Kategoriarkiv: Projektledning

Möten, del 2

Publicerad den av
Svara

Idag delar jag med mig av inför mötet och dagordning:

inför mötet är mitt tips att du tittar igenom min checklista:

  • mötets syfte – vem vill vad (och kanske varför)
  • mötets förväntade resultat – förslag på handlingar som gör att resultatet kan uppnås
  • mötets uppgift – vad ska mötet avhandla för att nå resultat, vad görs på själva mötet
  • mötets deltagare – vilka ska delta och varför, kalla rätt personer för att lösa uppgiften/resultatet
  • mötets kallelse – skall gå ut i god tid innan mötet om möjligt
  • mötets underlag – vilka underlag behöver tas fram för att snabbt fatta beslut för att uppnå resultatet
  • mötets dagordning – distribueras till de som förväntas delta i god tid, var tydlig med syftet och förväntat resultat, skicka med deltagarförteckning
  • mötets lokal & utrustning – lokalen skall fungera för antalet deltagare, utrustningen som skall användas testas för funktionalitet
  • har jag glömt något – säkert men det kommer du kunna hantera ändå!

dagordning – hur skapar du den och hur arbetar du med en dagordning?

  • skicka ut en inbjudan/kallelse
  • i dagordningen som skickas med kallelsen skall framgå: syfte med mötet, förväntat resultat, plats och tidpunkt
  • boka tid som räcker till det ni behöver avhandla
  • begär acceptens för mötet och var tydlig med att de som tackar ja, har för avsikt att delta på hela mötet
  • fråga de som accepterat om de vill ha en egen punkt på dagordningen, ämne och tid för den
  • när du fått in acceptens och underlag från deltagarna kan du börja utforma dagordningen
  • avsätt tid även för att runda av varje punkt på dagordningen, riktmärke 5 minuter per punkt
  • skicka ut dagordningen till mötesdeltagarna senast 2 dagar före mötet
  • påminn om mötets syfte, förväntat resultat, plats och tidpunkt
  • skicka ut en deltagarförteckning och stäm av med punktägarna om tiden känns ok
  • skriv något positivt i påminnelsen, t ex tack för att du kommer till mötet och bidrar med din kunskap och ditt goda humör 🙂
  • på mötet kan du använda dagordningen som mötesplan
  • stäm av dagordningen med deltagarna så att alla är klara över innehåll och förväntat resultat
  • dagordningen skall inte vara för detaljerad, det behövs utrymme för förändringar
  • om tiden inte räcker till, stoppa ändå mötet på utsatt tid och boka nytt möte på plats för att avhandla kvarstående punkter
  • be deltagarna prioritera återstående punkter och deras tidsbehov
  • har jag glömt något – säkert men det kommer du att fixa kanon ändå!

Varifrån har jag fått ovanstående kunskap – på en helt underbar kurs om Effektiva möten.

Vill du veta mer? Kontakta mig!

Kostnadsfritt frukostseminarium den 20 april

Publicerad den av
Svara

Att hålla ordning på ekonomin i ett projekt handlar mer om din inställning än om vilket program du har. Projektekonomi är viktigt, lika viktigt som projektparametrarna tid och kvalitet oavsett om projektets budget handlar om tusentals kronor eller miljarder kronor och det är lika enkelt att följa upp det om du använder dig av en stor portion glädje och sunt förnuft . Trots detta kan det kännas jobbigt, svårt och tråkigt. Hur känner du? Är det jobbigt att hålla koll på alla poster? Tar det onödigt lång tid och mycket kraft? Eller tycker du som jag att det är bland det roligaste som finns?

Talare är jag, Elaine Breske Hirscher

Läs mer och anmäl dig här: http://www.nfi.se/nyhetsbrev/nyhetsbrev/Frukost_Projektekonomi.aspx

Ledarskap, kommunikation & arbetsmiljö – hänger ihop!

Publicerad den av
Svara

Forskning har visat att alla behöver ha ledare eller andra betydelsefulla personer i sin omgivning som bekräftar oss som människor. Detta behöver vi för att våga ta egna initiativ, tro på vår egen kapacitet och vår förmåga och för att må bra. När vi blir bekräftade växer vi personlighetsmässigt och vågar anta och hantera utmaningar Att må bra är en förutsättning för att vara nöjd.

Nöjda medarbetare är effektivare, visar bättre resultat, håller högre kvalitet i sitt arbete, har högre moral, lojalitet, är ansvarstagande, ger ett bättre bemötande, samarbetar bättre, har lättare att se möjligheter och att lösa problem och det ger en sund personalomsättning, ett bättre arbetsklimat, ökad trivsel etc.

Det finns som ni ser en mängd positiva effekter som ledaren kan uppnå med sitt ledarskap. En ledare som arbetar aktivt med kommunikation, tydliga målbilder, feedback, att lyssna, som är lyhörd, som har förmågan att se helheten och har egen prestationsmotivation och som kan förmedla prestationsmotivation har större möjligheter att få nöjda medarbetare och på så sätt skapa en god arbetsmiljö.

En ledare som är mogen och balanserad och har en sund självkänsla med förmågan till självinsikt och att reflektera sitt eget och andras beteenden. En ledare som lyssnar på och respekterar medarbetarna och dess synpunkter och förslag. En ledare som förstår hur viktigt det är med feedback för utförd prestation. En ledare som mår bra och samtidigt med sitt ledarskap får medarbetarna att må bra.

För att sammanfatta det hela så handlar ledarskap mycket om sunt förnuft. Föregå med gott exempel, var en förebild, var en coachande ledare, arbeta aktivt med feedback, kommunicera och ha en positiv människosyn! Du får glada och nöjda medarbetare som trivs och ni uppnår en god arbetsmiljö. Du mår bra och dina medarbetare mår bra. Dessutom står du rustad inför framtidens medarbetare som kräver en god arbetsmiljö och ett gott ledarskap.

Konfliktlösning!

Publicerad den av
Svara

Att en konflikt uppstår kan bero på en rad olika saker, men några exempel är att man har olika mål, värderingar och intressen, feltolkningar av situationer eller otillfredställda behov.  Att leva med konflikter, såväl inre som yttre, tar mycket energi och gör att man känner sig tyngd och splittrad.

Det är alltså viktigt att inte blunda för dem. Istället ska man försöka ta reda på orsaken och dess verkan, och därefter försöka påverka och lösa konflikten. Det krävs mod och vilja att inte blunda för konflikter. Det finns därför många anledningar till varför man väljer att inte vara medveten om en konflikt. Så här formulerar man dem ofta för sig själv:

  • Det kommer nog inte att leda till någon förbättring!
  • Jag riskerar ju att råka illa ut om jag lägger mig i!
  • Det är nog bäst att låtsas som ingenting!
  • Klarar jag verkligen av att försöka ändra situationen?
  • Det är nog bara jag som tycker att det är dålig stämning!
  • Någon annan tar säkert tag i det!

Tidiga erfarenheter spelar ofta en stor roll för hur omgivningen uppfattas. Den stress som en konflikt innebär gör att individen tar till olika försvarsmekanismer. Det är dessa försvarsmekanismer som gör att det blir svårare att se verkligheten som den är. Det gör att verkligheten och tillvaron begränsas och dessutom försvårar det möjligheterna att lösa konflikten.

Konflikter kan utvecklas väldigt olika beroende på hur de hanteras. Om man är rädd för att erkänna att det finns en konflikt försöker man leva efter en så kallad ”harmonisyn”. All kritik och alla försök till förändring sopas under mattan, eftersom man förnekar själva konfliktens existens.

Om en konflikt istället har erkänts och lösts så kallad ”konfliktsyn” leder det ofta till att de inblandade får en ökad förståelse för varandras tankar, känslor och behov, men även till ökad öppenhet, kreativitet och samförstånd. Konflikten kan på detta sätt bidra till att en relation eller grupp utvecklas.

Nedan följer en modell för hur jag arbetar med att lösa en konflikt på bästa sätt. Modellen består av sju steg och den ser ut såhär:

  1. Att identifiera och definiera problemet: Formulera problemet så att det inte uttrycker klander eller nedvärdering. Jag-budskap är alltid det mest verkningsfulla sättet att formulera ett problem. Du ska med andra ord utgå ifrån hur de själv känner och tänker. Be sedan motparten beskriva sin syn och sina känslor inför problemet. Lyssna aktivt, dvs låt denne tala till punkt, försök att förstå motparten och ställ kontrollfrågor för att se till att du inte missförstått något. Motpartens formulering av problemet kan leda till att du ser allting i ett nytt ljus. Du får dock inte ge för svagt uttryck för dina egna känslor. Om du gör det kanske motparten inte är särskilt motiverad att göra något åt problemet. Innan ni går vidare till steg 2, bör ni vara säkra på att båda parter accepterar definitionen av problemet. Förvissa dig att motparten har förstått att ni ska söka efter en lösning som kan tillgodose bådas behov – en lösning sådan att ingen kommer att förlora.
  2. Att komma med olika förslag till lösning: Det är ofta svårt att finna en bra lösning omedelbart. Be motparten om förslag först – du kommer också att få tillfälle att föreslå egna lösningar.
  3. Använd aktivt lyssnande och respektera motpartens idéer. Försök att få fram ett antal tänkbara lösningar, innan ni värderar eller diskuterar någon speciell.
  4. Att värdera de olika lösningarna: Här gäller det att tänka kritiskt och vara så uppriktig som möjligt. Även här är aktivt lyssnade viktigt.
  5. Att fatta ett beslut: En gemensam överenskommelse om en lösning är nödvändig. Ni bör formulera lösningen för att förvissa er om att ni båda är klara över vad ni ska besluta. Gör inte misstaget att försöka övertala eller utöva påtryckningar på motparten om en viss lösnings fördelar. Om inte motparten känner sig fri att välja en lösning, som han/hon kan acceptera, finns det risk att inget händer.
  6. Att genomföra lösningen: Omedelbart efter att ni kommit överens om en lösning, är det i regel nödvändigt att diskutera hur den ska genomföras. Vem ska göra vad och när?  Om motparten inte fullföljer sin del av överenskommelsen bör du konfrontera denne med jag-budskap. Undvik fallgropen att ständigt påminna motparten om att göra vissa uppgifter – denne blir då beroende av dina påminnelser istället för att ta ansvar för sitt eget beteende.
  7. Att genomföra en uppföljande värdering av beslutet: Ibland kommer ni att märka att det finns svagheter i era lösningar. Ni bör båda ha klart för er att lösningar alltid kan revideras, men att ingen av er godtyckligt kan ändra ett beslut. Ni måste gemensamt komma överens om alla förändringar – precis som ni tillsammans kom fram till det ursprungliga beslutet.

Även om du väljer att följa stegen ovan var väl medveten om att den bästa metoden för framgångsrik problemlösning är aktivt lyssnande, klara och uppriktiga budskap, tillit, respekt för andras behov, öppenhet för ny fakta och uthållighet.

Med ”aktivt lyssnande” menas att man kontrollerar att man korrekt förstått motpartens behov och synpunkter, genom egna omformuleringar, kontroll att motparten håller med om att du korrekt formulerat dennes synpunkt, och att ställa kontrollfrågor för att säkert förstå vad motparten menar.

Ett tips när du använder modellen i projektsammanhang är att du även använder dig av  en så kallad ”konfliktlösningstrappa”. Målet med konfliktlösningstrappan är att projektteamet själva löser de problem eller konflikter som uppstår i projektet. I det fall projektteamet inte själva finner en lösning på problemet eller konflikten involveras nästa nivå i konfliktlösningstrappan för att säkerställa en snabb lösning av problemet eller konflikten.

Konfliktlösningsstrappa

Konfliktlösnings-
nivå		 Konfliktlösande parter Antal tillåtna dagar för att lösa konflikten
Nivå 1 Berörda projektdeltagare 1-5 dagar
Nivå 2 Platschefen i samarbete med berörda projektdeltagare 2-3 dagar
Nivå 3 Platchefen i samarbete med projektledaren 2-3 dagar
Nivå 4 Projektchefen o/e styrgruppen i samarbete med projektledaren 1-5 dagar
Nivå 5 ”Dispute review board!”  

 

Tips på feedback-övning!

Publicerad den av
2

Tips på en övning i att ge feedback!

1. Ge alla i din grupp en bunt blanka papper och en penna.
2. Be samtliga att skriva ner tre papper med positiv feedback och ett med konstruktiv kritik till var och en i gruppen. Alla skall skriva vem som är mottagare och avsändare på varje papper.
3. Sätt er i en ring, eller runt ett bord.
4. Lyft fram en person i taget och låt alla berätta vad de skrivit om honom/henne.
5. Avsluta genom att gå laget runt så att alla kan berätta hur de upplever att ge och få feedback.

Glöm inte bort att feedback handlar om prestationen och inte om personen. I den här övningen får dessutom alla som deltar flest positiva omdömen vilket i sig kommer att boosta självkänslan och ge kraft att utveckla det som utvecklas bör.

Den här övningen kan även med fördel användas då en konflikt behöver lösas.

Framgångsrika team!

Publicerad den av
2

Hur kommer det sig att vissa team fungerar och andra inte? Hur kommer det sig att vissa människor fungerar ihop och andra inte? Vem/vilka är det som skall förändra sitt sätt att relatera till varandra?

För mig är det självklart att alla inblandade parter alltid skall försöka anstränga sig för att komma överens med varandra. Så fungerar det tyvärr inte alltid ute i verkligheten – vi har generellt svårt att acceptera olikheter i stället för att värdera dem och ägnar en hel del tid till att försöka förändra oss själva och kanske än mer förändra andra.

Först – vad är ett team? Det finns många namn på detta kära barn: grupp, team, lag för att nämna några. Någon har sagt till mig att en grupp är ett begrepp för fler än två personer och att en grupp blir ett team först när alla i gruppen tar ansvar för uppgiften samt utvecklingen av gruppen och dess medlemmar. Jag håller med!

I ett väl fungerande team finns tillit, förtroende, olika kompetenser och erfarenheter samt olika typer av gruppbeteenden. Känslan av att alla behövs och att medlemmarnas olikheter används konstruktivt är påtagligt. Ett team är en grupp människor som relaterar till varandra genom samordning av och samverkan kring olika uppgifter.

För att lyckas relatera till sig själv och andra behöver man känna sig själv. En stor portion självinsikt är bra att ha med sig in i relationen till andra. Vi har alla styrkor och svagheter men det är viktigt att komma ihåg att vi alla är lika värdefulla.


Förväntningar!

Publicerad den av
Svara

Visst är det härligt när dina förväntningar uppfylls? Hur gick det till? Förhoppningsvis har du varit tydlig med dina förväntningar men det är inte alla som är det.

Att vara tydlig med vad du förväntar dig av någon annan gällande vad som helst är otroligt viktigt för att nå framgång.

Många gånger tar vi det för givet att våra förväntningar är klara som korvspad men handen på hjärtat – hur ofta tydliggör du dina förväntningar? och när du gör det – hur gör du det?

Ett enkelt sätt är ju att börja kommunicera dina förväntningar!

ISO 21500 – vad är det?

Publicerad den av
Svara

Många organisationer är helt beroende av att leverera lyckade projekt för att säkra sin vinst och framtida tillväxt. Trots detta saknar många organisationer tillräcklig struktur för att hantera projekt och alltför mycket ansvar hamnar hos projektledaren. Nu pågår det ett arbete globalt för att lansera en världsstandard för projektledning – ISO 21500 – som bygger på ”best practice” inom projektledning.

Vill du veta mer? Kontakta mig så berättar jag gärna vad jag vet :)!

8 tips för att lyckas med ditt projektledarskap!

Publicerad den av
Svara
  • Kommunicera, kommunicera och kommunicera – kommunikation är det absolut viktigaste för att lyckas med ditt projekt!
  • Våga vara personlig, bjud på dig själv, var ett föredöme och var tillgänglig!
  • Lägg ner mycket tid i början av projektet för att skapa en trygghet och samhörighet i projektorganisationen – skapa en gemensam värdegrund
  • Tydligggör projektets syfte och mål och skapa en samsyn över vad som skall göras och av vem
  • Arbeta aktivt med feedback, både ros och ris!
  • Se till att alla i ditt team känner sig sedda och hörda
  • Förbered dig på konflikter och arbeta med en tydlig konflikthanteringsmodell
  • Berätta hur du har för avsikt att följa upp arbetet och när

 

Känner du till Vasaskeppet? Ledarskapet?

Publicerad den av
Svara

Hur kunde egentligen ett av Sveriges största fiaskon ske? Sveriges fiaskon iofs det finns tydliga kopplingar även till Titanic… Skulle samma misstag kunna ske idag? Många menar att dåligt ledarskap sänkte Vasaskeppet och att samma misstag begås än idag. Lär dig tre saker du konkret kan förändra för att undvika att sänka ditt projekt eller företag.

Byggandet av Vasaskeppet var ett projekt av stora mått. Fyrahundra män arbetade i två år och förbrukade över tusen ekar. Idag har vi så djupgående tekniska kunskaper att vi på förhand kan räkna ut att ett skepp av Vasas proportioner skulle sjunka så snart det blåser mer än lätt bris. Men allt är inte teknik. Därför ska vi titta lite närmare på vilka misstag som gjordes i kommunikationen mellan de inblandade när Vasaskeppet byggdes.

Gustav II Adolf har varit kung i ca 10 år. Flottan var i dålig kondition och Sverige var fullt upptaget med ett krig mot Polen och följde samtidigt utvecklingen av Trettioåriga kriget nere i Tyskland. Kungens dåvarande och kommande intentioner krävde stark kontroll över Östersjön.

1625 beställde kungen fyra fartyg, två större och två mindre. Vasa, ”Vasen”, skulle bli ett av de stora, meningen var att hon skulle bli det praktfullaste och kraftigaste skeppet som fanns. Namnet kommer ur symbolen för Vasa-ätten, som är en sädeskärve (=vase). Den polska regenten vid den här tiden var Sigismund Vasa och det är onekligen lite kittlande att anta att även det kan ha spelat in vid namnvalet.

Skeppsbyggmästare var holländaren Henrik Hybertsson som var en mycket framgångsrik och erfaren skeppsbyggmästare. Förmodligen kände han både stolthet och ansvar när kung Gustav II Adolf gav honom uppdraget att bygga regalskeppet Vasa, ett av sin tids mäktigaste krigsskepp.

Den ursprungliga ritningen av Vasa rymde ett kanondäck. Gustav II Adolf krävde att personligen få godkänna ritningarna av skeppet, trots att han befann sig själv i krig i Polen. Kungen beslutade sig för att Vasa skulle ha två kanondäck och gjorde om ritningarna och beordrade att skeppet skulle byggas enligt hans nya instruktioner. Även om han aldrig hade byggt fartyg förut så var han ju trots allt kung.

När ritningarna kom tillbaka till Hybertsson satte han igång med att bygga skeppet efter de ändrade ritningarna. Hybertsson såg att det var stor skillnad på de nya måtten och att skeppets proportioner var helt fel, men valde att inte säga något. Om kungen har beordrat något så lyder man.

När Vasa var färdigbyggt testades fartyget av amiral Klas Fleming. 30 män sprang fram och tillbaka över däck. När skeppet höll på att kantra avbröt amiralen testet. Vasa var redan försenat och kungen hade upprepade gånger påpekat att skeppet borde vara klart för länge sedan. Inga nya tester genomfördes då tid saknades.

1628 sjösätts Vasa och hon sjunker efter en kort färd. Forskare har efter att Vasa bärgats fastställt att skeppet helt enkelt hade fel proportioner, det var ett skepp byggt för att bara klara ett kanondäck, inte två.

Misstag som kan ha sänkt Vasa:

  • Kungen detaljstyrde över saker han inte hade en aning om
  • Ingen vågade ens tänka tanken att ifrågasätta kungens beslut
  • Vasa sjösattes för tidigt på grund av kungens påpekanden om färdigställandetiden

Tyvärr görs även idag samma misstag om och om igen, med olyckliga konsekvenser och ibland katastrofala följder. Om du vill undvika detta och istället önskar skapa ett vinnande team och nå framgång i ditt projekt (eller för ditt företag) kommer här tre konkreta saker du kan göra.

Lämna över ansvaret du lämnat över och acceptera att du inte är bäst på allt!

Våga lämna över ansvaret till dina medarbetare. Om du detaljstyr tar du ifrån dem deras ansvar. Den gången något går åt skogen är det du som chef som tvingat igenom din lösning.

En vanlig kommentar från medarbetare som blir detaljstyrda är ”Chefen har bestämt att det ska vara så, därför gör vi oavsett vad vi tycker”. Medarbetaren har då degraderat sig själv till att enbart genomföra en uppgift som någon annan har prackat på denne. Tråkigt, oinspirerande och allt ansvar landar på dig.

Om du istället sätter upp tydliga riktlinjer, mål och handlingsfrihet inom vissa ramar, t ex. ”bygg skeppet på två år, med två kanonrader och det ska vara så snyggt så att när Sigismund Vasa ser vår Vasa veknar han av avundsjuka”.

Vad händer då?

Jo, helt plötsligt är det medarbetarnas ansvar att resultatet blir bra. De får själva stå till svars om något går fel, men de får också ansvaret att nå framgång – på sitt sätt. Det viktiga är resultatet och att nå målet, inte att allt görs på just ditt sätt.

Belöna dem som konstruktivt ifrågasätter!

Det handlar inte om att ifrågasätta för ifrågasättandets skull (vilket tyvärr förekommer alltför ofta) utan att infrågasätta på ett konstruktivt sätt och komma med ett alternativt förslag. Vad händer om kartan inte stämmer överens med verkligheten? Stirrar dina medarbetare blint på kartan eller lyfter de blicken och agerar efter hur verkligheten ser ut?

Vad gör dina medarbetare om de upptäcker att något som du drivit igenom inte fungerar bra? Handen på hjärtat nu och var ärlig mot dig själv. Får du ofta samtal av typen ”Hej chefen. Jo, du vet den här omorganisationen som du startade förra veckan, jag tror inte att det är bra, därför att…”? Inte så ofta, brukar svaret vara från de flesta.

De allra flesta ledare är lite fega i sådana här lägen och väljer den lättare vägen istället. Det är enklare att inte ta sig tid att lyssna på sina medarbetares ärliga åsikt. Det är också lättare för medarbetare att skvallra med sina kollegor om vad som är fel, än att ta tag i problemet och nämna det för den personen som faktiskt kan göra något åt saken – nämligen du!

Det är viktigt att du tillåter andra att ha synpunkter på dina beslut och uppmuntrar till dem. När tackade du senast en medarbetare offentligt för att han eller hon vågade ifrågasätta ditt förslag? Ta upp detta med dina medarbetare. ”Jag skulle vilja be er att om/när ni märker något som är fel och kan förbättras, kan ni berätta det för mig då? Det betyder mycket för mig och vår framgång och vårt arbetsklimat att veta vad ni tycker.”

Prova, du kommer bli positivt överraskad av resultatet.

Var ödmjuk inför feedback och våga ge BERÖM!

Det gäller också att du själv har en öppen attityd till den feedback som du får. Du är människa precis som alla andra, så det är ok att du gör misstag. Det här är viktigt:

Om någon påtalar en felbedömning du gjort ska du inte ta åt dig personligen eller gå i försvarsställning. På så sätt, visar du att du är ödmjuk och stark nog att ta emot feedback från dina medarbetare. Då känner dina medarbetare trygghet.

Varje gång någon ifrågasätter något eller vågar säga vad de tycker ska du tänka hur engagerade medarbetare du har som vågar säga sin mening. Var tacksam för det. Det gör att ni är flera personer som har koll på vad som händer så att inte skeppet sjunker framför näsan på er.

Många chefer och ledare är rädda för att släppa kontrollen för att de tror att medarbetare kommer utnyttja det mot dem. Det är obefogade rädslor som snarare skapar konflikter, eftersom chefen då ser allt som ett maktspel för att behålla kontrollen.

Det betyder inte att du ska stå ut med rena personangrepp eller uppenbara samarbetssvårigheter. Om någon missbrukar ditt förtroende – säg ifrån direkt till denna person att det inte är ok. Säg det till dem rakt, tydligt och personligen. Lämna det sedan för stunden, det brukar oftast räcka.

När du tar till dig detta och anstränger dig för att vara ödmjuk kommer du upptäcka att det sprider sig till dina medarbetare. Det bästa sättet att få andra att vara ödmjuka är att själv vara det.

Tillämpa dessa tips och du kommer upptäcka att ni kommunicerar bättre och att medarbetarna tar ett större ansvar för att uppnå era mål. Framför allt, du kan känna en säkerhet i att ingen är rädd för att dra i handbromsen när det verkligen behövs. Det gör underverk för nattsömnen.

Till sist men inte minst BERÖM dina medarbetare!