Taktik, strategi…?

IgĂ„r mötte jag en person som jag vet att jag kommer att arbeta tillsammans med fortare Ă€n vi bĂ„da anar. En av de sakerna den hĂ€r personen gav mig i vĂ„rt möte var en putt tillbaka i rĂ€tt riktning och den hĂ€r krönikan Ă€r ett direkt resultat av vĂ„rt möte – tack!

Strategi, taktik – ibland kĂ€nner jag att vi blandar ihop taktik med strategi, vi pratar om dem som att de Ă€r samma sak. Egentligen Ă€r strategi och taktik Ă€r tvĂ„ sidor av samma mynt. Skillnaden Ă€r, för att förenkla det, tidslinjen. Taktik Ă€r nĂ€rtid. Stategi Ă€r perspektiv.

NÀr vi blandar ihop taktik och strategi innebÀr det Àven att vi förvÀxlar innebörden av dem. NÀr vi gör det sÄ det riskerar vi Àven att blanda ihop vilken sorts problem eller utmaning vi stÄr inför. Vi löser strategiska problem med taktiska ÄtgÀrder och vi blir förvÄnade över varför det önskade resultatet vi har för vÄrt arbete uteblir.

Taktik Àr nÀrtid och beskriver hur du skall besegra din motstÄndare, klara din utmaning, uppnÄ ditt mÄl hÀr och nu. Taktik Àr tyvÀrr relativt enkelt att kopiera. NÀr du gör nÄgonting som visar sig vara framgÄngsrikt, kommer dina konkurrenter högst sannolikt göra likadant eller i alla fall försöka hÀrma dig. Och nÀr du Àr kopierad, förlorar du direkt din taktiska konkurrensfördel. MÄnga gÄnger prÀglas taktiken av snabba lösningar som syftar till kortsiktig lönsamhet.

Konsekvensen Ă€r att företagets taktik i praktiken styrs av omvĂ€rlden, vilket Ă€ventyrar den lĂ„ngsiktiga framgĂ„ngen. Företag som endast fokuserar pĂ„ att maximera nĂ€sta mĂ„nads eller kvartals lönsamhet i lĂ€ngden riskerar att Ă„stadkomma precis det motsatta – minskad lönsamhet och i vĂ€rsta fall konkurs. I det hĂ€r lĂ€get hjĂ€lper det inte att kalla taktiken för strategi. Varje taktisk Ă„tgĂ€rd ska vĂ€rderas med utgĂ„ngspunkt i hur den bidrar till den lĂ„ngsiktiga strategin. Det rĂ€cker alltsĂ„ inte bara att vinna matchen nĂ€r mĂ„let Ă€r att vinna hela serien.

Strategi Ă€r perspektiv, den lĂ„ngsiktiga planen. Strategi handlar om att se helheten – att förstĂ„ pĂ„ vilket sĂ€tt ditt företag eller varumĂ€rke kan vara konkurrenskraftigt pĂ„ lĂ„ng sikt och var de mest lönsamma affĂ€rerna kommer att finnas. Strategin Ă€r vĂ€gvisaren för hela din verksamheten och det som hjĂ€lper dig att fatta rĂ€tt taktiska beslut lĂ€ngs vĂ€gen.

En bra och smart strategi innebÀr att all taktik fungerar bÀttre. En smart strategi tillÄter dessutom ett och annat oklokt taktiskt beslut. Men framför allt, en smart strategi skapar starka förutsÀttningar för smart taktik.

Vet du var ditt varumÀrke skall befinna sig vid en specifik tidpunkt i framtiden, Àr det relativt enkelt att tÀnka ut vilken strategi som krÀvs. NÀr du vet vart du Àr pÄ vÀg och hur du skall nÄ fram, Àr det relativt enkelt att ta dig över och förbi de dagliga hindren och utmaningarna. Vinna helt enkelt!

NÀsta vecka kommer jag att ge dig tips pÄ vad en lyckad strategi kan byggas pÄ!

Intervjuad i senaste numret av VD-tidningen!

Alltid lika trevligt att bli intervjuad av duktiga journalister 🙂

”Det ingĂ„r i ledningsgruppens roll att visa för medarbetarna att ledningsgruppens Ă€r ett bra team som kan komma överens och fatta bra beslut.” – Elaine Breske Hirscher

IMG_0002Webb-vd-200x260

FÖRĂ€ndring eller MOTĂ€ndring?

För Ă€ndring? Ändra för?

Ett av de bÀsta tipsen i förÀndringsarbetet Àr att tydligt förklara varför ni vill förÀndra, förbÀttra, förÀdla! Tydliggör syftet med förÀndringen och vad ni förvÀntas Ästadkomma med den.

Det Ă€r ett enkelt tips för att fĂ„ flera att bli FÖRĂ€ndring Ă€n MOTĂ€ndring!

Förklara!
FörÀndra!
Förverkliga!
FörbÀttra!
FörÀdla!
FÖRĂ€ndra!

 

Smart vĂ€g mot mĂ„len!

(repris frÄn januari 2013 och en intervju med Prevent)

MÄl Àr lÀtt att sÀtta upp men ofta svÄrt att nÄ. Uppföljning och konsekvenser Àr viktigt menar Elaine Breske Hirscher, regionchef pÄ Vectura och expert pÄ mÄlverktyget SMART-modellen.

– MĂ„nga vet inte vad SMART-modellen Ă€r, men förklarar man kĂ€nner de igen sig. Varje bokstav i ordet smart symboliserar ett steg nĂ€rmare mĂ„let, sĂ€ger Elaine Breske Hirscher.

LÀs hela artikeln hÀr: http://www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Ledarskap/2012/Smart-vag-mot-malen/

HĂ€rskaren Ă€r hĂ€rsken tycker jag… vad tycker du?

Det finns mÄnga som tyvÀrr Àgnar sig Ät olika former av hÀrskartekniker som kan handla om allt möjligt.

NÄgra hÀrskartekniker som jag tycker speciellt illa om Àr:

UndanhÄllande av information: En person kör sitt eget race och ser till att vara den ende som har helhetsbilden.

TolkningsföretrÀde:
NÀr nÄgon tar sig rÀtten att avgöra vad som rÀknas som ovidkommande frÄgor, vad som Àr viktigt i sammanhanget.

Ospecificerad kritik:
Att kritisera nÄgon/nÄgot utan att berÀtta om/svara pÄ vad/hur/varför.

Om du utsÀtts för nÄgon som Àgnar sig av hÀrskartekniker sÄ lyssna pÄ din magkÀnsla, kÀnns det fel sÄ Àr det kanske (troligen) ocksÄ det, bolla det med nÄgon annan utomstÄende, och be om möjligt om ett förtydligande.

Var dock uppmÀrksam pÄ att de som anvÀnder sig av hÀrskartekniker inte sÀllan försöker lÀgger över skulden/ansvaret pÄ den andre om och nÀr hÀrskaren blir pÄkommen.

Tio steg för att bli en bĂ€ttre ledare!

Tio steg för att bli en bÀttre ledare:
1. Var tydlig och ge raka besked.
2. Se och respektera dina medarbetare. Ha dörren öppen och hÀlsa nÀr ni ses.
3. Var ett föredöme. Andra gör som du gör, inte som du sÀger.
4. För dialog, och se till att viktig information inte stannar hos dig.
5. Gör mÀnniskor delaktiga och ge dem möjlighet att pÄverka.
6. Delegera! TÀnk pÄ att definiera uppgifterna, sÀtta tydliga mÄl och avsÀtta resurser.
7. Ge Äterkoppling pÄ arbetsresultat. Var konkret, utgÄ frÄn det du sjÀlv sett och var konstruktiv.
8. Coacha genom att stÀlla frÄgor snarare Àn att ge alla svar.
9. Utforma strategier för förÀndring .
10. Ta fram spelregler pÄ arbetsplatsen.

(KĂ€lla: Prevent, http://www.prevent.se)

Vem har ansvaret för arbetsmiljön? Du? Jag? Vi?

Jag sÀger ofta att jag tror pÄ att mÀnniskan Àr vÄr viktigaste resurs och det stÄr jag för, men i ett företag Àr det mÀnniskans förmÄga att samverka med varandra som Àr vÄr viktigaste resurs. Samverkan inom hela företaget frÄn den vÀlkomnande medarbetaren i receptionen till den inspirerande vd:n.

LÀs min krönika: http://www.dagensmojligheter.se/artiklar/kronikor/elaine-breske-hirscher/2013/10/18/87073018/index.xml

ErkĂ€nn krisen och du kan lösa den!

En kriskommunikationsplan handlar om att berĂ€tta hur och vem som kommunicerar vad och till vem i hĂ€ndelse av kris; du mĂ„ste tydligt ange vem som har hand om vilka omrĂ„den och hur det ska gĂ„ till. Det Ă€r viktigt att de personerna som blir ansvariga har rĂ€tt kompetens i omrĂ„dena som krisen verkar i – din kriskommunikationsplan mĂ„ste anpassas till företaget och för att kunna göra det Ă€r det viktigt att du kĂ€nner din organisation vĂ€l.

LÀs mer: http://socialamedier.me/2013/04/12/sa-overlever-du-krisen-pa-foretaget/

FörĂ€ndringar skapar ökad trygghet!

Det sÀgs att struktur och rutiner skapar trygghet medan förÀndringar skapar otrygghet men pÄ sikt kan jag berÀtta att det faktiskt Àr tvÀrtom mÄnga gÄnger. Ju lÀngre vi gÄr i invanda mönster, desto rÀddare blir vi för förÀndring och desto osÀkrare blir vi pÄ vÄr förmÄga.

En person som har genomgÄtt en förÀndring och kommit ut pÄ andra sidan har vuxit, stÄr bÀttre rustad för framtiden, stÀrker sÄvÀl sin sjÀlvkÀnsla som sitt sjÀlvförtroende. SjÀlvkÀnslan och sjÀlvförtroendet stÀrks Àn mer om personen som har svÄrt för förÀndringar har haft en chef som har litat pÄ dennes förmÄga att lÀra sig och prova pÄ nytt.

Jag Ă€r en chef som litar pĂ„ min egen och mina medarbetares förmĂ„ga att lĂ€ra sig och prova pĂ„ nytt men jag inser ocksĂ„ att mĂ„nga personer inte vĂ„gar ta steget ut i det nya och att de mĂ„nga gĂ„nger har fastnat i tĂ€nket att ”blir det inte exakt som jag har förvĂ€ntat mig rasar hela mitt liv samman”.

De allra flesta (ca 80%) som genomgÄr och vÄgar vara öppen för förÀndringar erkÀnner efterÄt att förÀndringen var till det bÀttre och till och med en lÀrande erfarenhet, 10% Àlskar förÀndringar och 10% Àr inte alls för förÀndringar och det Àr ok sÄ lÀnge man stÄr för den man Àr.

Lyckade och framgÄngsrika förÀndringsprocesser bygger pÄ att det finns mycket tillit. Tillit till sig sjÀlv och andra. Tillit bygger vi mÄnga gÄnger genom bra kommunikation mellan berörda parter och att vi tar ett gemensamt ansvar, bÄde chefer och medarbetare. Tillit Àr en ömsesidig process.