Dagens boktips!

Cecilia KÀrvegÄrd har slÀppt en ny e-bok dÀr bl a jag Àr med. Tack Cecilia!

Vilka egenskaper Àr viktiga för att bli en RockstjÀrna pÄ projektledning? 

Det absolut viktigaste Àr att man tycker att det man gör Àr roligt, börjar Elaine. Man mÄste tycka att det Àr vÀldigt kul att jobba i projektform och man mÄste ha viljan. Viljan att jobba med mÀnniskor och viljan att vara projektledare.

Det Àr viktigt att man tycker om mÀnniskor för att leda projekt handlar om mÀnniskor och om att leda mÀnniskor. Det Àr ocksÄ viktigt att ha kompetens och kunskap inom omrÄdet dÀr man Àr projektledare, det rÀcker inte med att man kan projektledning.

Och sÄ handlar det om kommunikation; om att ha förmÄgan att kommunicera och tycka att det Àr kul att kommunicera. Det Àr viktigt att projektledaren har förmÄgan att leda teamet sÄ att alla gÄr Ät samma hÄll och dÀr kommer en tydlig kommunikation in.

LÀs hela boken hÀr: http://klokegard.se/produkt/19-framgangsrika-inspiratorer-delar-med-sig/

Omslag-227x300

Projektets organisation, del 1

BestÀllarens uppgifter:

  • Ă€r projektets Ă€gare, kallas ofta projektĂ€gare eller projektsponsor
  • ansvarar för projektmĂ„l och effektmĂ„l
  • utser projektledare
  • tilldelar resurser (ekonomiska och personella)
  • godkĂ€nner projektets leveranser
  • tillsĂ€tter projektets styrgrupp

BestÀllaren Àr projektets formella Àgare och har det övergripande ansvaret för projektet trots att bestÀllaren har delegerat ansvaret för genomförandet till projektledaren.

 

Att organisera ett projekt!

En av de viktigaste framgÄngsfaktorerna för lyckade projekt Àr att projektet organiseras pÄ ett sÀtt sÄ att fördelningen av roller, ansvar och befogenheter Àr tydligt. Tydlighet Àr viktigt.

Varje projektroll skall ha en rollbeskrivning som Àr unik sÄ att det inte finns risk för missförstÄnd och att saker faller mellan stolarna. Undvik i möjligaste mÄn delat ansvar dÄ detta nÀstan alltid bara skapar osÀkerhet om vem som gör vad, risk för dubbelarbete eller att viktiga saker inte blir gjorda.

Den hÀr veckan kommer jag gÄ igenom de olika rollerna i ett projekt:

  • BestĂ€llare
  • Projektledare
  • Projektgrupp
  • Styrgrupp
  • ResursĂ€gare
  • Delprojektledare
  • Kvalitetsledare
  • Miljöledare
  • Arbetsmiljöledare
  • Referensgrupp

Hoppas att du vill hÀnga med?

Det som mĂ€ts blir gjort!

Ett projekt blir aldrig framgĂ„ngsrikt endast pĂ„ det projektteamet och dess medlemmar kan eller vet. Det Ă€r vad de gör – deras beteende – som spelar störst roll.

Med ett effektivt och modernt ledarskap kommer de flesta att göra det rĂ€tta. Det som mĂ€ts blir gjort. En lite sliten och trĂ„kig sanning – men fortfarande en sanning.

För att veta vad ledarskapet skall innehĂ„lla i form av mĂ€tning, uppföljning och coaching – behöver mĂ„let vara tydligt. Inte bara för ledningen, utan för hela projektorganisationen. Tydlighet Ă€r viktigt!

Men – och hĂ€r förvĂ„nansvĂ€rt ofta fel – vem sĂ€tter mĂ„lbilden? Vem bestĂ€mmer vilken vision vi ska ha? Det gör ledningen, vem annars?

Den största utmaningen Ă€r att sĂ€tta samman mĂ„lbilden med vad medarbetarna faktiskt gör. HĂ€r finns inga genvĂ€gar. Men – den mĂ„lbild ledningen faststĂ€ller kommer att grundas pĂ„ ledningsgruppens och dess medlemmars individuella grundvĂ€rderingar. Det vi i grunden tror pĂ„ kommer att pĂ„verka vilka mĂ„l vi sĂ€tter upp. Och alla tror vi ju pÄ nĂ„gonting. Samsyn Ă€r viktigt!

Det Ă€r hĂ€r det börjar. En kedja avgörande bestĂ„ndsdelar för att skapa vĂ€rldens bĂ€sta projektkultur. GrundvĂ€rderingarna behöver fram tidigt för att uppnĂ„ det vi alla vill. Ledningens och medarbetarnas jĂ€mförs, och vi finner de gemensamma nĂ€mnarna. Ärlighet Ă€r viktigt!

TÀnk dig att du ska bygga ett hus. Vad börjar börjar du med? Taket? BottenvÄningen? FörestÀll dig att du byggt allting frÄn start. Första vÄningen, andra vÄningen. Taket. Allting ser bra ut. Ett litet tag. Sedan upptÀcker du att du behöver en kÀllare. Vad gör du dÄ?

Feedback – lika lĂ€tt som svĂ„rt!

Att ta och ge kritik pÄ jobbet eller överhuvudtaget Àr en stor utmaning för mÄnga av oss. Av rÀdsla för att bli missuppfattade eller att sjÀlv ta emot svidande kritik sÄ avstÄr vi ofta frÄn att ge feedback till vÄra medarbetare.

Det viktigaste med all former av feedback, som jag ser det, Ă€r att man Ă€r tydlig pĂ„ att skilja mellan person och prestation. Enligt mitt sĂ€tt att se det sĂ„ finns det egentligen inga misslyckanden – bara feedback.

Allt vi presterar eller inte presterar fĂ„r vi feedback pĂ„ – pĂ„ ett eller annat sĂ€tt. Vi fĂ„r det genom de resultat och de relationer vi uppnĂ„r. Dessutom kan vi fĂ„ direkt feedback av nĂ„gon person som vill hjĂ€lpa oss, t.ex. av vĂ„r chef eller ledare.

MÀnniskor reagerar vÀldigt olika pÄ feedback. En del tar illa vid sig av minsta lilla negativa omdöme, medan andra har lÀtt för att ta till sig kritiken. Eftersom mÀnniskor i allmÀnhet gillar uppmuntran brukar det vara bra att börja med det positiva man har att sÀga. Om man ger feedback till en enskild person inför en grupp ska den alltid vara positiv.

Muntlig dialog brukar ge bÀst resultat, eftersom risken för missuppfattningar dÄ minskar, men nÀr det gÀller positiv feedback finns Àven andra bra verktyg att tillgÄ. Du kan t ex skicka ett e-postmeddelande som bekrÀftar det positiva som du fört fram i den muntliga dialogen. Du kan uppmuntra till att arbeta aktivt med att ge feedback genom att t.ex. att ge nÄgon form av symbolisk belöning.

Timingen Àr viktig nÀr man ska ge feedback. En tumregel Àr exempelvis att inte ge kritik för ett misstag som personen i frÄga begÄtt för flera veckor sedan eller kanske Ànnu lÀngre tillbaka i tiden.

Om man vÀljer att betrakta feedback som en positiv resurs snarare Àn ett hot, genom att vara tydlig med syftet och sjÀlv lÀra sig att ta emot feedback sÄ kan det leda till ökad arbetsglÀdje och en Àrlig kommunikation. Detta förebygger i sin tur konflikter och skitsnack och det i sig borgar för en ökad trivsel.

Genom att lÀra sig knepen för att ge och ta emot feedback sÄ kan man förbÀttra stÀmningen pÄ jobbet och, som en bonus, lÀra kÀnna sina kollegor bÀttre. NÀr vi fÄr Äterkoppling pÄ det vi gör kan var och en utvecklas och bli bÀttre. Beröm fÄr dessutom de flesta att prestera bÀttre.

SÄvÀl medarbetare, ledare som chefer vill ha och behöver fÄ Äterkoppling pÄ hur de bidrar till verksamheten, projektet och hur de samarbetar med sina chefer, ledare och kollegor. Det Àr viktigt för de flesta att kÀnna sig duktig och sedd för att utvecklas, vÄga ta ut svÀngarna och kunna prestera sitt bÀsta. Att ge beröm kan dessutom bli en god vana som sÄ smÄningom sprider sig pÄ arbetsplatsen, i projektet eller i omgivningen.

Det krÀvs mod och övning för att lÀra sig att hantera andras synpunkter pÄ sin egen prestation. Det Àr viktigt att tÀnka pÄ att försöka visa tacksamhet för att personen i frÄga delat med sig av sina synpunkter. Det Àr bra om man kan undvika att inta försvarsposition eller börja argumentera.

Ledare och chefer ska ge sin personal Ă„terkoppling, men det Ă€r ofta svĂ„rt för ledaren och chefen att i sin tur fĂ„ Ă€rlig respons frĂ„n medarbetarna. Övertaget och maktpositionen kan vara ett hinder för att medarbetarna ska vĂ„ga ge kritik. Detta behöver ledare och chefer arbeta med och arbeta bort genom att t ex premiera de som har modet att ge feedback pĂ„ ett konstruktivt sĂ€tt.

NÀr du fÄr feedback (oavsett om du Àr medarbetare, ledare eller chef) sÄ försök alltid att visa tacksamhet för att personen delat med sig av sina synpunkter och Àr mÄn om att du ska kunna förbÀttras. Undvik misstaget att inta försvarsposition direkt och börja argumentera kritiken. Ta istÀllet emot den och tacka personen i frÄga för sin uppriktighet.

Feedbacktrappan Àr allmÀnt kÀnd och anvÀnds som ett konkret verktyg för att förstÄ hur vi som mottagare och givare av feedback kan förhÄlla oss.

FÖRSTÅ/FÖRÄNDRA/FÖRBLI

FÖRKLARA

FÖRSVARA

FÖRNEKA

FÖRKASTA

Det intressanta Àr att det inte bara Àr vid negativ feedback som mÀnniskor vÀljer att inte stÄ pÄ översta steget utan Àven vid beröm. Detta Àr nÄgot som dessutom Àr enormt hÀmmande för de som ger feedback. Hur kul Àr det att fortsÀtta berömma nÄgon som aldrig tar Ät sig av berömmet utan bara förkastar det?

  • Tala bara för dig sjĂ€lv nĂ€r du ger feedback.
  • Var specifik i din kritik
  • Kritisera aldrig nĂ„gons personlighet eller egenskaper.
  • Var tydlig med syftet.
  • TĂ€nk pĂ„ att mĂ€nniskor reagerar helt olika pĂ„ feedback.
  • Om personen som tar emot din feedback intar försvarsstĂ€llning och vill inleda en diskussion kring det som sagts sĂ„ sĂ€g t ex ”Jag ville dela med mig av lite feedback till dig och jag hoppas att du uppskattar den. Jag tycker att vi sĂ€tter punkt för diskussionen hĂ€r”.
  • Kom överens i verksamheten eller i projektet om en gemensam policy för hur feedback ska ges.

Jag har personligen under mÄnga Är arbetat med feedback som ett verktyg i min roll som chef och ledare och har sett hur just det har blivit en framgÄngsfaktor i mitt ledarskap och i mina projekt. SÄvÀl medarbetare som kunder har uppskattat det mervÀrde det tillför verksamheten och projektet.

Det Àr ovant en del personer ha en aktiv feedbackprocess i sin verksamhet och i sina projekt men efter en kort startstrÀcka sÄ upplevs det av majoriteten som mycket positivt. NÀr alla Àr införstÄdda med syftet med feedback sÄ kÀnns det ofta betydligt lÀttare att dela med sig av konstruktiv kritik. De allra flesta uppskattar nÀmligen feedback nÀr det ges pÄ rÀtt sÀtt och ett strukturerat sÀtt att ge feedback minskar risken för skitsnack avsevÀrt.

Jag Àr dessutom övertygad om att sÄvÀl ros som ris behövs för att Ästadkomma framgÄng i sin verksamhet och i sina projekt speciellt och viktigt blir det i framtidens ledarskap. För framtidens medarbetare rÀcker det inte med en bra lön och förmÄner utan de vill Àven fÄ feedback pÄ att de gör en bra prestation.

Som sagt bÄde att ge och ta kritik Àr en stor utmaning. Men genom att fÄ feedback pÄ sina handlingar och prestationen fÄr var och en möjlighet att kunna utvecklas och bli bÀttre. Beröm fÄr dessutom de flesta att prestera bÀttre. Gör det tillsammans. HjÀlp varandra att mÄ bÀttre och i förlÀngningen prestera bÀttre!

Go for it!

Projektledare – en nyckelroll!

NÀr det Àr ett litet projekt kan projektledaren sjÀlv genomföra hela uppdraget, men vanligare Àr att man jobbar i en projektgrupp bestÄende av personer med olika kompetenser.

Projektledarens arbetsuppgifter skiljer sig naturligtvis Ät beroende pÄ bransch och företag men gemensamt Àr att han eller hon Àr den sammanhÄllande lÀnken som driver projektet och leder arbetet i projektgruppen. I rollen ingÄr att inspirera och uppmuntra deltagarna och att skapa ett kreativt arbetsklimat.

Förutom att leda projektmedarbetarna Àr planering och ekonomi viktiga delar av projektledarens arbete. Man organiserar arbetet sÄ att resurserna anvÀnds pÄ ett bra sÀtt och ansvarar för resultatet blir som planerat.

Det Àr ocksÄ projektledarens uppgift att planera i vilken ordning projektets olika delar ska genomföras. Man mÄste kunna förstÄ vad som behövs göras om nÄgot gÄr snett och se till att projektet hÄller sig inom de uppstÀllda mÄlen i frÄga om tid, kvalitet och ekonomi.

En bra projektledare Àr pÄ samma gÄng kreativ och duktig pÄ att samordna andras insatser. Förutom att gilla att planera och organisera ska man vara mÄlinriktad, initiativkraftig och kunna göra flera saker samtidigt. Det Àr ocksÄ viktigt att vara social och att kunna lyssna och uttrycka sig vÀl.

Projektledaren har i regel goda kunskaper inom det omrÄde som projektet handlar om men ibland kan projektledare tas in frÄn nÄgot annat omrÄde, i syfte att tillföra projektet helt nya perspektiv.

Det Àr ocksÄ allt vanligare att den som fÄr ansvaret för stora projekt har projektledning som sitt yrke och anvÀnder sina kunskaper i ledarskap och projektorganisering för att leda projekt inom mÄnga olika omrÄden.

Det finns som i alla andra yrken olika anstÀllningsformer för projektledare. Vid mindre projekt kan en projektledare anstÀllas för en viss tid men man kan ocksÄ ha fast tjÀnst hos ett företag eller en organisation, med projektledning som en av arbetsuppgifterna.

Att lyckas med projekt!

Det Àr mÄnga faktorer som har betydelse för om ett projekt skall lyckas eller ej.

En av de viktigaste – och kan tyckas sjĂ€lvklart – Ă€r projektets ledare. Att projektet bemannas med rĂ€tt ledarskapskompetens.

Inom min bransch, bygg- och anlÀggning, tillsÀtts ofta tekniska specialister som ledare vilket mÄnga gÄnger inte alls Àr rÀtt kompetens pÄ rÀtt plats utan istÀllet tyvÀrr ett resursslöseri. Som ledare har den tekniska specialisten begrÀnsade möjligheter att Àgna sig Ät och fördjupa sig i, sitt specialistomrÄde dÀr hans eller hennes kunskaper Àr ovÀrderliga.

För att belöna och uppmÀrksamma sina duktiga tekniska specialister utses teknikspecialisterna till projektledare, projektchefer eller andra positioner som i huvudsak gÄr ut pÄ att leda och motivera andra mÀnniskor trots att specialisterna drömmer om att fÄ fördjupa sig i och fortsÀtta med sitt speciella teknikomrÄde.

TyvÀrr visar det sig som sagt att den tekniska specialisten i hög utstrÀckning fortsÀtter att fokusera pÄ tekniken. Detta, i sin tur, triggar specialistens förmÄga att fastna i tekniska detaljer snarare Àn att fokusera pÄ ledarskapet och helheten, som Àr ledarens huvudsakliga uppgift.

Tekniken Àr sÄ mycket enklare att hantera eftersom det ofta finns givna parametrar att gÄ efter, men samarbete Àr en större utmaning dÄ alla vi mÀnniskor liksom projekten Àr unika.Vi som ledare behöver bli bÀttre pÄ att applicera mjuka vÀrden till vÄrt ledarskap.

För att vara eller bli en riktigt bra ledare krÀvs ett genuint mÀnniskointresse och en drivkraft som utmynnar i att utveckla, engagera och inspirera medarbetare. SjÀlvklart finns det tekniska specialister som har förmÄgan att leda, men det Àr fler som inte har det genuina ledarskapsintresset som krÀvs.

En ledare som arbetar aktivt med kommunikation, tydliga mÄlbilder, feedback, att lyssna, som Àr lyhörd och som har förmÄgan att se helheten, har större möjligheter att fÄ nöjda medarbetare och pÄ sÄ sÀtt skapa en god arbetsmiljö.

En ledare som Àr mogen och balanserad och har en sund sjÀlvkÀnsla, sjÀlvinsikt och förmÄga att reflektera över sitt eget och andras beteenden.

En ledare som lyssnar pÄ och respekterar medarbetarna och deras synpunkter och förslag.

En ledare som förstÄr hur viktigt det Àr med feedback för utförd prestation.

En ledare som mÄr bra och samtidigt, med sitt ledarskap, fÄr medarbetarna att mÄ bra.

För att sammanfatta det hela sÄ handlar ledarskap mycket om sunt förnuft!

Lyckas som projektledare?!

Mitt tips Ă€r att alltid fokusera pĂ„ mĂ€nniskorna i projekten, inte tekniken eller processerna. Det Ă€r vi mĂ€nniskor som Ă€r den viktigaste resursen. Det Ă€r vi som utvecklar processer och tekniker – inte tvĂ€rtom!

LĂ€r kĂ€nna dina projektmedarbetare och deras styrkor sĂ„ att ni tillsammans kan utveckla dem och kombinera era styrkor pĂ„ rĂ€tt sĂ€tt – pĂ„ sĂ„ sĂ€tt skapas supereffektiva och högpresterande team som Ă€r motiverade och kĂ€nner stolthet.

Beröm och tacka dina medarbetare ofta!

Ta dig tid för att ta en fika, att spontanmötas och att fokusera pÄ de mindre bitarna.

Se till att alla jobbar sĂ„ lite övertid som möjligt – en sund balans mellan privat- och arbetsliv skapar nöjda medarbetare. Nöjda medarbetare mĂ„r bĂ€ttre och det i sig gör att de presterar bĂ€ttre.

Ha tydliga mÄl och delmÄl och fira ordentligt varje gÄng ni nÄr dem.

Kostnadsfritt frukostseminarium den 20 april

Att hĂ„lla ordning pĂ„ ekonomin i ett projekt handlar mer om din instĂ€llning Ă€n om vilket program du har. Projektekonomi Ă€r viktigt, lika viktigt som projektparametrarna tid och kvalitet oavsett om projektets budget handlar om tusentals kronor eller miljarder kronor och det Ă€r lika enkelt att följa upp det om du anvĂ€nder dig av en stor portion glĂ€dje och sunt förnuft . Trots detta kan det kĂ€nnas jobbigt, svĂ„rt och trĂ„kigt. Hur kĂ€nner du? Är det jobbigt att hĂ„lla koll pĂ„ alla poster? Tar det onödigt lĂ„ng tid och mycket kraft? Eller tycker du som jag att det Ă€r bland det roligaste som finns?

Talare Àr jag, Elaine Breske Hirscher

LÀs mer och anmÀl dig hÀr: http://www.nfi.se/nyhetsbrev/nyhetsbrev/Frukost_Projektekonomi.aspx

ISO 21500 – vad Ă€r det?

MĂ„nga organisationer Ă€r helt beroende av att leverera lyckade projekt för att sĂ€kra sin vinst och framtida tillvĂ€xt. Trots detta saknar mĂ„nga organisationer tillrĂ€cklig struktur för att hantera projekt och alltför mycket ansvar hamnar hos projektledaren. Nu pĂ„gĂ„r det ett arbete globalt för att lansera en vĂ€rldsstandard för projektledning – ISO 21500 – som bygger pĂ„ ”best practice” inom projektledning.

Vill du veta mer? Kontakta mig sÄ berÀttar jag gÀrna vad jag vet :)!