Beställarens uppgifter:
Beställaren är projektets formella ägare och har det övergripande ansvaret för projektet trots att beställaren har delegerat ansvaret för genomförandet till projektledaren.
En av de viktigaste framgångsfaktorerna för lyckade projekt är att projektet organiseras på ett sätt så att fördelningen av roller, ansvar och befogenheter är tydligt. Tydlighet är viktigt.
Varje projektroll skall ha en rollbeskrivning som är unik så att det inte finns risk för missförstånd och att saker faller mellan stolarna. Undvik i möjligaste mån delat ansvar då detta nästan alltid bara skapar osäkerhet om vem som gör vad, risk för dubbelarbete eller att viktiga saker inte blir gjorda.
Den här veckan kommer jag gå igenom de olika rollerna i ett projekt:
Hoppas att du vill hänga med?
Ett projekt blir aldrig framgångsrikt endast på det projektteamet och dess medlemmar kan eller vet. Det är vad de gör – deras beteende – som spelar störst roll.
Med ett effektivt och modernt ledarskap kommer de flesta att göra det rätta. Det som mäts blir gjort. En lite sliten och tråkig sanning – men fortfarande en sanning.
För att veta vad ledarskapet skall innehålla i form av mätning, uppföljning och coaching – behöver målet vara tydligt. Inte bara för ledningen, utan för hela projektorganisationen. Tydlighet är viktigt!
Men – och här förvånansvärt ofta fel – vem sätter målbilden? Vem bestämmer vilken vision vi ska ha? Det gör ledningen, vem annars?
Den största utmaningen är att sätta samman målbilden med vad medarbetarna faktiskt gör. Här finns inga genvägar. Men – den målbild ledningen fastställer kommer att grundas på ledningsgruppens och dess medlemmars individuella grundvärderingar. Det vi i grunden tror på kommer att påverka vilka mål vi sätter upp. Och alla tror vi ju på någonting. Samsyn är viktigt!
Det är här det börjar. En kedja avgörande beståndsdelar för att skapa världens bästa projektkultur. Grundvärderingarna behöver fram tidigt för att uppnå det vi alla vill. Ledningens och medarbetarnas jämförs, och vi finner de gemensamma nämnarna. Ärlighet är viktigt!
Tänk dig att du ska bygga ett hus. Vad börjar börjar du med? Taket? Bottenvåningen? Föreställ dig att du byggt allting från start. Första våningen, andra våningen. Taket. Allting ser bra ut. Ett litet tag. Sedan upptäcker du att du behöver en källare. Vad gör du då?
Att ta och ge kritik på jobbet eller överhuvudtaget är en stor utmaning för många av oss. Av rädsla för att bli missuppfattade eller att själv ta emot svidande kritik så avstår vi ofta från att ge feedback till våra medarbetare.
Det viktigaste med all former av feedback, som jag ser det, är att man är tydlig på att skilja mellan person och prestation. Enligt mitt sätt att se det så finns det egentligen inga misslyckanden – bara feedback.
Allt vi presterar eller inte presterar får vi feedback på – på ett eller annat sätt. Vi får det genom de resultat och de relationer vi uppnår. Dessutom kan vi få direkt feedback av någon person som vill hjälpa oss, t.ex. av vår chef eller ledare.
Människor reagerar väldigt olika på feedback. En del tar illa vid sig av minsta lilla negativa omdöme, medan andra har lätt för att ta till sig kritiken. Eftersom människor i allmänhet gillar uppmuntran brukar det vara bra att börja med det positiva man har att säga. Om man ger feedback till en enskild person inför en grupp ska den alltid vara positiv.
Muntlig dialog brukar ge bäst resultat, eftersom risken för missuppfattningar då minskar, men när det gäller positiv feedback finns även andra bra verktyg att tillgå. Du kan t ex skicka ett e-postmeddelande som bekräftar det positiva som du fört fram i den muntliga dialogen. Du kan uppmuntra till att arbeta aktivt med att ge feedback genom att t.ex. att ge någon form av symbolisk belöning.
Timingen är viktig när man ska ge feedback. En tumregel är exempelvis att inte ge kritik för ett misstag som personen i fråga begått för flera veckor sedan eller kanske ännu längre tillbaka i tiden.
Om man väljer att betrakta feedback som en positiv resurs snarare än ett hot, genom att vara tydlig med syftet och själv lära sig att ta emot feedback så kan det leda till ökad arbetsglädje och en ärlig kommunikation. Detta förebygger i sin tur konflikter och skitsnack och det i sig borgar för en ökad trivsel.
Genom att lära sig knepen för att ge och ta emot feedback så kan man förbättra stämningen på jobbet och, som en bonus, lära känna sina kollegor bättre. När vi får återkoppling på det vi gör kan var och en utvecklas och bli bättre. Beröm får dessutom de flesta att prestera bättre.
Såväl medarbetare, ledare som chefer vill ha och behöver få återkoppling på hur de bidrar till verksamheten, projektet och hur de samarbetar med sina chefer, ledare och kollegor. Det är viktigt för de flesta att känna sig duktig och sedd för att utvecklas, våga ta ut svängarna och kunna prestera sitt bästa. Att ge beröm kan dessutom bli en god vana som så småningom sprider sig på arbetsplatsen, i projektet eller i omgivningen.
Det krävs mod och övning för att lära sig att hantera andras synpunkter på sin egen prestation. Det är viktigt att tänka på att försöka visa tacksamhet för att personen i fråga delat med sig av sina synpunkter. Det är bra om man kan undvika att inta försvarsposition eller börja argumentera.
Ledare och chefer ska ge sin personal återkoppling, men det är ofta svårt för ledaren och chefen att i sin tur få ärlig respons från medarbetarna. Övertaget och maktpositionen kan vara ett hinder för att medarbetarna ska våga ge kritik. Detta behöver ledare och chefer arbeta med och arbeta bort genom att t ex premiera de som har modet att ge feedback på ett konstruktivt sätt.
När du får feedback (oavsett om du är medarbetare, ledare eller chef) så försök alltid att visa tacksamhet för att personen delat med sig av sina synpunkter och är mån om att du ska kunna förbättras. Undvik misstaget att inta försvarsposition direkt och börja argumentera kritiken. Ta istället emot den och tacka personen i fråga för sin uppriktighet.
Feedbacktrappan är allmänt känd och används som ett konkret verktyg för att förstå hur vi som mottagare och givare av feedback kan förhålla oss.
FÖRSTÅ/FÖRÄNDRA/FÖRBLI
FÖRKLARA
FÖRSVARA
FÖRNEKA
FÖRKASTA
Det intressanta är att det inte bara är vid negativ feedback som människor väljer att inte stå på översta steget utan även vid beröm. Detta är något som dessutom är enormt hämmande för de som ger feedback. Hur kul är det att fortsätta berömma någon som aldrig tar åt sig av berömmet utan bara förkastar det?
Jag har personligen under många år arbetat med feedback som ett verktyg i min roll som chef och ledare och har sett hur just det har blivit en framgångsfaktor i mitt ledarskap och i mina projekt. Såväl medarbetare som kunder har uppskattat det mervärde det tillför verksamheten och projektet.
Det är ovant en del personer ha en aktiv feedbackprocess i sin verksamhet och i sina projekt men efter en kort startsträcka så upplevs det av majoriteten som mycket positivt. När alla är införstådda med syftet med feedback så känns det ofta betydligt lättare att dela med sig av konstruktiv kritik. De allra flesta uppskattar nämligen feedback när det ges på rätt sätt och ett strukturerat sätt att ge feedback minskar risken för skitsnack avsevärt.
Jag är dessutom övertygad om att såväl ros som ris behövs för att åstadkomma framgång i sin verksamhet och i sina projekt speciellt och viktigt blir det i framtidens ledarskap. För framtidens medarbetare räcker det inte med en bra lön och förmåner utan de vill även få feedback på att de gör en bra prestation.
Som sagt både att ge och ta kritik är en stor utmaning. Men genom att få feedback på sina handlingar och prestationen får var och en möjlighet att kunna utvecklas och bli bättre. Beröm får dessutom de flesta att prestera bättre. Gör det tillsammans. Hjälp varandra att må bättre och i förlängningen prestera bättre!
Go for it!
När det är ett litet projekt kan projektledaren själv genomföra hela uppdraget, men vanligare är att man jobbar i en projektgrupp bestående av personer med olika kompetenser.
Projektledarens arbetsuppgifter skiljer sig naturligtvis åt beroende på bransch och företag men gemensamt är att han eller hon är den sammanhållande länken som driver projektet och leder arbetet i projektgruppen. I rollen ingår att inspirera och uppmuntra deltagarna och att skapa ett kreativt arbetsklimat.
Förutom att leda projektmedarbetarna är planering och ekonomi viktiga delar av projektledarens arbete. Man organiserar arbetet så att resurserna används på ett bra sätt och ansvarar för resultatet blir som planerat.
Det är också projektledarens uppgift att planera i vilken ordning projektets olika delar ska genomföras. Man måste kunna förstå vad som behövs göras om något går snett och se till att projektet håller sig inom de uppställda målen i fråga om tid, kvalitet och ekonomi.
En bra projektledare är på samma gång kreativ och duktig på att samordna andras insatser. Förutom att gilla att planera och organisera ska man vara målinriktad, initiativkraftig och kunna göra flera saker samtidigt. Det är också viktigt att vara social och att kunna lyssna och uttrycka sig väl.
Projektledaren har i regel goda kunskaper inom det område som projektet handlar om men ibland kan projektledare tas in från något annat område, i syfte att tillföra projektet helt nya perspektiv.
Det är också allt vanligare att den som får ansvaret för stora projekt har projektledning som sitt yrke och använder sina kunskaper i ledarskap och projektorganisering för att leda projekt inom många olika områden.
Det finns som i alla andra yrken olika anställningsformer för projektledare. Vid mindre projekt kan en projektledare anställas för en viss tid men man kan också ha fast tjänst hos ett företag eller en organisation, med projektledning som en av arbetsuppgifterna.
Det är många faktorer som har betydelse för om ett projekt skall lyckas eller ej.
En av de viktigaste – och kan tyckas självklart – är projektets ledare. Att projektet bemannas med rätt ledarskapskompetens.
Inom min bransch, bygg- och anläggning, tillsätts ofta tekniska specialister som ledare vilket många gånger inte alls är rätt kompetens på rätt plats utan istället tyvärr ett resursslöseri. Som ledare har den tekniska specialisten begränsade möjligheter att ägna sig åt och fördjupa sig i, sitt specialistområde där hans eller hennes kunskaper är ovärderliga.
För att belöna och uppmärksamma sina duktiga tekniska specialister utses teknikspecialisterna till projektledare, projektchefer eller andra positioner som i huvudsak går ut på att leda och motivera andra människor trots att specialisterna drömmer om att få fördjupa sig i och fortsätta med sitt speciella teknikområde.
Tyvärr visar det sig som sagt att den tekniska specialisten i hög utsträckning fortsätter att fokusera på tekniken. Detta, i sin tur, triggar specialistens förmåga att fastna i tekniska detaljer snarare än att fokusera på ledarskapet och helheten, som är ledarens huvudsakliga uppgift.
Tekniken är så mycket enklare att hantera eftersom det ofta finns givna parametrar att gå efter, men samarbete är en större utmaning då alla vi människor liksom projekten är unika.Vi som ledare behöver bli bättre på att applicera mjuka värden till vårt ledarskap.
För att vara eller bli en riktigt bra ledare krävs ett genuint människointresse och en drivkraft som utmynnar i att utveckla, engagera och inspirera medarbetare. Självklart finns det tekniska specialister som har förmågan att leda, men det är fler som inte har det genuina ledarskapsintresset som krävs.
En ledare som arbetar aktivt med kommunikation, tydliga målbilder, feedback, att lyssna, som är lyhörd och som har förmågan att se helheten, har större möjligheter att få nöjda medarbetare och på så sätt skapa en god arbetsmiljö.
En ledare som är mogen och balanserad och har en sund självkänsla, självinsikt och förmåga att reflektera över sitt eget och andras beteenden.
En ledare som lyssnar på och respekterar medarbetarna och deras synpunkter och förslag.
En ledare som förstår hur viktigt det är med feedback för utförd prestation.
En ledare som mår bra och samtidigt, med sitt ledarskap, får medarbetarna att må bra.
För att sammanfatta det hela så handlar ledarskap mycket om sunt förnuft!
Mitt tips är att alltid fokusera på människorna i projekten, inte tekniken eller processerna. Det är vi människor som är den viktigaste resursen. Det är vi som utvecklar processer och tekniker – inte tvärtom!
Lär känna dina projektmedarbetare och deras styrkor så att ni tillsammans kan utveckla dem och kombinera era styrkor på rätt sätt – på så sätt skapas supereffektiva och högpresterande team som är motiverade och känner stolthet.
Beröm och tacka dina medarbetare ofta!
Ta dig tid för att ta en fika, att spontanmötas och att fokusera på de mindre bitarna.
Se till att alla jobbar så lite övertid som möjligt – en sund balans mellan privat- och arbetsliv skapar nöjda medarbetare. Nöjda medarbetare mår bättre och det i sig gör att de presterar bättre.
Ha tydliga mål och delmål och fira ordentligt varje gång ni når dem.
Nu har vi talat om möten generellt, vi har berört några olika mötesverktyg och, hur du kan leda ett möte och idag är det dags för att avsluta mötet och vad händer sedan?
När du känner att mötet börjar avslutas är det viktigt att
och när du har avslutat mötet och ni har skiljts åt är det viktigt att du distribuerar protokollet/minnesanteckningarna och åtgärdslistan så snart som möjligt, jag brukar skicka ut mötesdokumentationen inom 48 timmar.
Vill du veta mer om effektiva och väl genomförda möten? Tveka inte – kontakta mig gärna!
Idag kommer del tre av mina tankar kring möten. Tankar som jag fått av praktisk erfarenhet av att jag under de senaste 20 åren har lett möten och från kurser om möten. Idag delar jag med mig av olika mötesverktyg, användningsområden för dessa och sedan hur du leder ett möte på – enligt mig – effektivt och meningsfullt sätt.
Det finns massor av verktyg att använda vid olika typer av möten (och i andra processer så klart) och jag kommer att beröra sju av dem:
Låt mig återkomma en annan dag för att mer i detalj beskriva ovanstående verktyg. Behöver du den detaljerade informationen direkt går det bra att e-posta mig så hjälper jag dig.
Många möten upplevs som onödiga och ineffektiva, så många som 75% anser att möten håller låg kvalitet och sällan känns meningsfulla och det hoppas jag att vi alla kan hjälpas åt att råda bot på för så vill vi ju inte ha det, eller hur?
När jag leder möten brukar jag göra på följande sätt:
och nu börjar mötet att närma sig sitt avslut. Hur gör jag då? Det får du läsa om på fredag! Tack för idag!
🙂
ELAINE BRESKE HIRSCHER 