Kategoriarkiv: Ledarskap

I en feedbackkultur hjälper alla

Publicerad den av
Svara

I en feedbackkultur hjälper alla på ett företag varandra genom att ge och ta feedback. Både positiv och negativ. I slutändan bidrar feedbackkulturen med att personalen mår bättre och att företaget går med högre vinning. Det viktiga är att se feedbacken som en gåva och förstå att den är till för att hjälpa, inte stjälpa menar Elaine Breske Hirscher.  

För ett företag är det viktigt att ha en fungerande internkommunikation så att alla vet varför de gör det de gör och vart man är på väg. Kommunikation betyder gemensam, och genom att kommunicera skapar man delaktighet. Som en del av den interna kommunikationen kan man bedriva en feedbackkultur.

Läs hela artikeln här: http://socialamedier.me/2013/03/21/en-feedbackkultur-bidrar-till-valmaende-personal-och-ett-framgangsrikt-foretag/

Förändringar skapar ökad trygghet!

Publicerad den av
1

Det sägs att struktur och rutiner skapar trygghet medan förändringar skapar otrygghet men på sikt kan jag berätta att det faktiskt är tvärtom många gånger. Ju längre vi går i invanda mönster, desto räddare blir vi för förändring och desto osäkrare blir vi på vår förmåga.

En person som har genomgått en förändring och kommit ut på andra sidan har vuxit, står bättre rustad för framtiden, stärker såväl sin självkänsla som sitt självförtroende. Självkänslan och självförtroendet stärks än mer om personen som har svårt för förändringar har haft en chef som har litat på dennes förmåga att lära sig och prova på nytt.

Jag är en chef som litar på min egen och mina medarbetares förmåga att lära sig och prova på nytt men jag inser också att många personer inte vågar ta steget ut i det nya och att de många gånger har fastnat i tänket att ”blir det inte exakt som jag har förväntat mig rasar hela mitt liv samman”.

De allra flesta (ca 80%) som genomgår och vågar vara öppen för förändringar erkänner efteråt att förändringen var till det bättre och till och med en lärande erfarenhet, 10% älskar förändringar och 10% är inte alls för förändringar och det är ok så länge man står för den man är.

Lyckade och framgångsrika förändringsprocesser bygger på att det finns mycket tillit. Tillit till sig själv och andra. Tillit bygger vi många gånger genom bra kommunikation mellan berörda parter och att vi tar ett gemensamt ansvar, både chefer och medarbetare. Tillit är en ömsesidig process.

Solidaritet – på arbetsplatsen, existerar det?

Publicerad den av
Svara

På Wikipedia kan du läsa detta om Solidaritet

Solidaritet (av latinets solidum, hela summan, kapitalet) innebär för kollektiv att gemensamt ta ansvar för något, inbördes gemenskap, att i egenskap av del av en grupp verka hänsynsfullt utan egenintresse för denna grupps bästa.

Som juridisk term avseende ett förhållande, i synnerhet borgensman, gäldenär, eller delägare, där en gemenskap är av den arten att den ena har rätt att den andra parten fullföljer sina förpliktelser odelat.

Hur ser det ut på våra svenska arbetsplatser egentligen? Tar ledarna ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö, tar medarbetarna ansvar för ledarnas arbetsmiljö, tar medarbetarna ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö, tar ledarna ansvar för ledarnas arbetsmiljö? Ja, det gör vi nog alla till viss del men jag tror att vi alla kan göra så mycket mer för varandra om vi alla inser att vi har ett gemensamt ansvar för vår gemensamma arbetsmiljö.

Det gäller iofs inte bara ansvar för arbetsmiljön, detsamma gäller företagens mål, lönsamhet, utveckling på individnivå och företagsnivå etc. Ja, listan kan göras lång men vi har alla ett solidariskt ansvar för detta oavsett om vi är formell ledare eller inte och här tror jag att det finns en hel del som vi kan förbättra. Om vi mår bra tillsammans, mår vi alla bättre!

Det krävs egentligen inte så mycket från var och en av oss utan mer insikten av att vi faktiskt har ett gemensamt ansvar för det vi utför gemensamt och att vi dessutom har ett personligt ansvar för det vi utför för oss själva. Jag har ansvar för mig. Du har ansvar för dig. Tillsammans har vi ansvar för oss.

Hur ser det ut med solidariteten på din arbetsplats?

Tar du ansvar?

Inhyrda konsulter väcker beundran och illvilja. De är med i gänget men ändå inte.

Publicerad den av
Svara

Även om konsulterna inte behöver engagera sig socialt på arbetsplatsen gör de det vilket är positivt för alla. Det är vanligt att konsulterna börjar identifiera sig mer med sin kund snarare än med sin arbetsgivare. Många kunder säger att de vill att konsulterna skall känna sig som en del av företaget men hur många kunder är det som aktivt bjuder upp till dans?

Jag tror att kundföretagen behöver ta mer ansvar för hur det sociala samspelet fungerar på arbetsplatsen. Även konsulterna behöver bli uppskattade, få tydliga instruktioner och stimulans. Det betyder att kundföretagen kanske helt enkelt behöver lära sig att hantera en mer komplex vardag. Även om anställningsform och villkor skiljer sig är vi alla människor och vi mår och jobbar bäst när vi trivs med vardagen.

Som kundföretag är det dessutom lätt att glömma bort att konsulternas erfarenheter från andra kunder och projekt ger alla förutsättningar för att förbättra det egna företagets processer, strukturer och arbetssätt. Varför inte ta tillvara på denna möjlighet att förbättra din egen verksamhet. Nya friska ögon är så värdefullt.

Du som ledare har ett ansvar även för dessa personer och att de trivs hos er. Ta väl hand om alla medarbetare – anställda som konsulter, det vinner alla på!

(från ett av mina inlägg på FB juni 2011)

Våga bli frisk när du är sjuk!

Publicerad den av
Svara

Anledningen till att vi går till arbetet trots sjukdom beror på att vi har för mycket att göra, 55 procent av de tillfrågade har svarat att det är främsta skälet, 24 procent av ekonomiska skäl, 13 procent olika skäl och 7 procent på grund av inbokade möten.

Jag var under många år en hängiven anhängare av de 52 procenten men nu för tiden respekterar jag mig själv och mina kollegor så pass mycket att jag stannar hemma när jag är sjuk. Jag arbetar på distans om jag kan men mest försöker jag kurera mig så att jag snabbt kommer tillbaka till arbetet frisk igen.

Läs mer i min krönika här: http://www.dagensmojligheter.se/artiklar/kronikor/elaine-breske-hirscher/2012/10/03/34361516/index.xml

 

Fem bra frågor till dig!

Publicerad den av
Svara

Enkel checklista för att bedöma allt som kommer i din väg

Att vara effektiv och nå de mål vi vill handlar till stor del om hur vi hanterar det som löpande kommer i vår väg. Det är lika viktigt att besluta vad du gör, vad du inte gör som när du gör det.

För att öka precision i detta löpande beslutsfattande kan du använda dig av följande fem frågor:

Kan jag nå framsteg mot ett viktigt mål just nu genom att göra detta? – Gör
Kan jag be någon annan att göra det? – Delegera
Kan jag lika gärna göra det senare? – Skjut fram
Räcker det om jag gör endast en del? – Minska uppgiften
Kan jag låta bli att göra detta helt? – Stryk uppgiften

Följ upp målen!

Publicerad den av
3

Följ alltid upp målen!

Det är otroligt viktigt att du som chef följer upp era mål och kommunicerar resultatet till dina medarbetare. Om du inte gör det riskerar du hamna i en situation där medarbetarna anser att era målsättningar är av mindre betydelse.

Sätt därför alltid mål som är mätbara. Använd dig gärna av SMART(A)-modellen när du sätter mål.

S – Specifikt
M – Mätbart
A – Avgränsat
R – Realiserbart
T – Tidsatt
(A) – Accepterat

Hur reagerar du när mål inte uppnås? Om du inte reagerar eller om du accepterar att målen inte uppnås kommer du mest troligt att sänka moralen hos dem som verkligen arbetar hårt för att nå sina mål.

Utvärdera de fall då ditt team eller dina medarbetare inte uppnår fastställda målsättningar. Vad hände och hur ska ni göra annorlunda för att lyckas nå era mål?

Beröm – skapar arbetslust i vardagen!

Publicerad den av
Svara

I Sverige är vi bra på att ge negativ kritik, men vi är inte lika bra på att ge beröm.

När jag började arbeta inom bygg- och anläggningsbranschen på 90-talet sedan var jag ganska ensam som kvinna i en mansdominerad bransch. Och inte nog med det. Med ekonomi och kommunikation med mig i utbildningsbagaget skilde jag mig rejält ut bland alla ingenjörer. Jag var tvungen att göra något speciellt, något spännande, för att bli accepterad och för att bli sedd och självklart hörd.

Vad gör jag nu frågade jag mig själv. Jag ställde mig många frågor och när jag kom på denna: När presterar vi människor som bäst? Jo, när vi får bekräftelse, när vi får veta att vi behövs och är uppskattade. Då blir vi människor engagerade och motiverade.

Det var där i det ögonblicket som jag bestämde mig för att börja med att lyfta fram det positiva – inte bara hos andra människor utan även hos mig själv. Jag ser till att jag har kul, att jobbet blir kul, att vi har trevligt tillsammans, hjälps åt och får uppskattning – och att vi ger varandra erkännande och feedback för det vi åstadkommer.

Idrotten, där man alltid ger direkt feedback, är en av mina inspirationskällor. Under fyra år arbetade jag inom Svensk Tennis, för dess Utbildningskommitté. Utlandsprojekt och kunder från bland annat Tyskland, Storbritannien och USA har också inspirerat mig.

Amerikaner är duktiga på att peppa och ge beröm. Och jag är övertygad om att när du berömmer människor för det de är bra på, då förbättrar de också det de är mindre bra på.

Positiv förstärkning – det vill säga beröm  fungerar både individuellt och i grupp, men på olika sätt. I gruppen är det viktigt att fira framgångar och delmål tillsammans, dock poängterar jag att beröm och uppskattning på jobbet ska kommuniceras utan att man tävlar om ett pris eller får överdådiga presenter. Däremot kan man överlämna en symbol, en guldstjärna eller en kokard – rosetten som brukar användas vid prisutdelningar – i samband med att man ger beröm.

Det är viktigt att du som chef inte bara tittar på medarbetarnas prestationer, utan även deras bemötande och beteende, när du delar ut beröm.

Att mitt eget ledarskap, där beröm och postiv förstärkning är en viktig del, uppskattas har jag fått flera bevis på. Många av mina medarbetare har sagt till mig att ”det är så kul att jobba med dig för man får alltid veta om när man gjort något bra”. Nu lyckas jag ju inte alltid, även jag har mindre bra dagar där ledarskapet kan förbättras. Det finns tyvärr situationer i mitt ledarskap som jag skulle önskat att ha ogjort.

Jag tror att vi ledare ger mer beröm än medarbetaren uppfattar – att vi inte alltid är tillräckligt tydliga i vårt beröm varför jag ger dig följande tips:

”Fråga dina medarbetare hur de vill ha uppskattning och beröm, vad som får dem att bli glada och motiverade. Kanske kan du be dem berätta om ett tillfälle när de känt sig extra stolta.”

Beröm är en insats som inget kostar, som ger både mental och ekonomisk vinst: människor mår bra, blir mer motiverade och presterar bättre vilket inverkar positivt på företagets resultat.

Tre principer för beröm

1. Individuellt. När du ska ge beröm till en medarbetare ska det vara skräddarsytt just för den individen. Det ska handla om vad just hon eller han åstadkommit. Därför är det vikigt att lära känna varje medarbetare och ta reda på hur var och en vill ha beröm; offentligt eller i enrum, skriftligt eller verbalt.

2. Förtjänat. Ge bara beröm när det finns anledning. Inte bara för att medarbetaren gjort det jobb hon eller han ska, utan för det lilla extra. Det kan till exempel vara en arbetsuppgift som utförts särskilt väl eller med gott humör trots att det varit svårare, med mindre resurser eller mer brådskande än normalt.

3. Specifikt. För att ditt beröm inte ska bli tandlöst ska du som chef kunna tala om vad det är din medarbetare gjort bra. Inte bara att personen jobbat bra i största allmänhet. Det kan vara att han eller hon åstadkommit ett överraskande bra resultat eller visat speciellt bra beteende.

…och fem ledord

* Tydligt. Beröm ska sticka ut, det ska formuleras så att alla förstår att det är något extra.

* Snabbt. Beröm ske ges direkt och gärna ofta, inte samlas på hög och delas ut långt i efterhand.

* Genuint. Beröm ska var äkta och ärligt, det märks om det inte kommer från hjärtat.

* Ett budskap. Beröm ger du för det som är positivt, håll dig till det positiva och kom inte med brasklappar och förbehåll som tar udden av berömmet.

* Säg tack. Glöm inte att tacka när medarbetare utfört ett jobb väl. Det betyder mycket, men kostar inget.

Konfliktlösning, en modell…

Publicerad den av
Svara

Konflikter handlar mycket om känslor, om missförstånd och bristande kommunikation.

Oavsett om du och den du har konflikten kan lösa den själv eller tar in en hjälpande förhandlande part för att lösa konflikten går det utmärkt att använda sig av nedanstående modell. Modellen är en sammanfattning av konfliktskola del 1-4 (tidigare publicerad på sajten) och även en favorit i repris då jag tidigare publicerat den i annat inlägg.

Modellen består av sju steg och den ser ut såhär:

  1. Att identifiera och definiera problemet: Formulera problemet så att det inte uttrycker klander eller nedvärdering. Jag-budskap är alltid det mest verkningsfulla sättet att formulera ett problem. Du ska med andra ord utgå ifrån hur de själv känner och tänker.

    Be sedan motparten beskriva sin syn och sina känslor inför problemet. Lyssna aktivt, dvs låt denne tala till punkt, försök att förstå motparten och ställ kontrollfrågor för att se till att du inte missförstått något. Motpartens formulering av problemet kan leda till att du ser allting i ett nytt ljus. Du får dock inte ge för svagt uttryck för dina egna känslor. Om du gör det kanske motparten inte är särskilt motiverad att göra något åt problemet.

    Innan ni går vidare till steg 2, bör ni vara säkra på att båda parter accepterar definitionen av problemet. Förvissa dig att motparten har förstått att ni ska söka efter en lösning som kan tillgodose bådas behov – en lösning sådan att ingen kommer att förlora.

  2. Att komma med olika förslag till lösning: Det är ofta svårt att finna en bra lösning omedelbart. Be motparten om förslag först – du kommer också att få tillfälle att föreslå egna lösningar.
  3. Använd aktivt lyssnande och respektera motpartens idéer. Försök att få fram ett antal tänkbara lösningar, innan ni värderar eller diskuterar någon speciell.
  4. Att värdera de olika lösningarna: Här gäller det att tänka kritiskt och vara så uppriktig som möjligt. Även här är aktivt lyssnade viktigt.
  5. Att fatta ett beslut: En gemensam överenskommelse om en lösning är nödvändig. Ni bör formulera lösningen för att förvissa er om att ni båda är klara över vad ni ska besluta. Gör inte misstaget att försöka övertala eller utöva påtryckningar på motparten om en viss lösnings fördelar. Om inte motparten känner sig fri att välja en lösning, som han/hon kan acceptera, finns det risk att inget händer.
  6. Att genomföra lösningen: Omedelbart efter att ni kommit överens om en lösning, är det i regel nödvändigt att diskutera hur den ska genomföras. Vem ska göra vad och när?  Om motparten inte fullföljer sin del av överenskommelsen bör du konfrontera denne med jag-budskap. Undvik fallgropen att ständigt påminna motparten om att göra vissa uppgifter – denne blir då beroende av dina påminnelser istället för att ta ansvar för sitt eget beteende.
  7. Att genomföra en uppföljande värdering av beslutet: Ibland kommer ni att märka att det finns svagheter i era lösningar. Ni bör båda ha klart för er att lösningar alltid kan revideras, men att ingen av er godtyckligt kan ändra ett beslut. Ni måste gemensamt komma överens om alla förändringar – precis som ni tillsammans kom fram till det ursprungliga beslutet.

Även om du väljer att följa stegen ovan var väl medveten om att den bästa metoden för framgångsrik problemlösning är aktivt lyssnande, klara och uppriktiga budskap, tillit, respekt för andras behov, öppenhet för ny fakta och uthållighet.

Med “aktivt lyssnande” menas att man kontrollerar att man korrekt förstått motpartens behov och synpunkter, genom egna omformuleringar, kontroll att motparten håller med om att du korrekt formulerat dennes synpunkt, och att ställa kontrollfrågor för att säkert förstå vad motparten menar.

Glöm heller inte att skilja på person och prestation!

Projektet blir aldrig framgångsrikt på det projektmedarbetarna kan eller vet.

Publicerad den av
Svara

Det är vad de gör – deras beteende – som spelar störst roll.

Med ett effektivt och modernt ledarskap kommer de flesta att göra det rätta. Det som mäts blir gjort. En lite sliten och tråkig sanning – men fortfarande en sanning.

För att veta vad ledarskapet skall innehålla i form av mätning, uppföljning och coaching – behöver målet vara tydligt. Inte bara för ledningen, utan för hela projektorganisationen.

Men – och här förvånansvärt ofta fel – vem sätter målbilden? Vem bestämmer vilken vision vi ska ha? Det gör ledningen, vem annars?

Den största utmaningen är att sätta samman målbilden med vad medarbetarna faktiskt gör. Här finns inga genvägar. Men – den målbild ledningen fastställer kommer att grundas på ledningsgruppens medlemmars individuella grundvärderingar. Det vi i grunden tror på kommer att påverka vilka mål vi sätter upp. Och alla tror vi ju på någonting.

Det är här det börjar. En kedja avgörande beståndsdelar för att skapa världens bästa projektkultur. Grundvärderingarna behöver fram tidigt för att uppnå det vi alla vill. Ledningens och medarbetarnas jämförs, och vi finner de gemensamma nämnarna.

Tänk dig att du ska bygga ett hus. Vad börjar börjar du med?  Taket? Bottenvåningen? Föreställ dig att du byggt allting från start. Första våningen, andra våningen. Taket. Allting ser bra ut. Ett litet tag. Sedan upptäcker du att du behöver en källare.

Vad gör du nu?

(Det jag skriver ovan kan självklart appliceras även i andra sammanhang än projekt.)