Cred by Söderhamn!

Frida Olsson delar pĂ„ VĂ€rdskapet med sig av en miniintervju med bland annat mig dĂ€r jag talar om det som ligger mig sĂ„ varmt om ♄. Tack Frida!

– Att ge gĂ„vor och beröm till andra gör skillnad, menar ocksĂ„ Elaine Breske Hirscher, grundare av Facebooksidan ”Beröm”.  -Vi behöver alla fĂ„ bekrĂ€ftelse och beröm men vi behöver ocksĂ„ lĂ€ra oss bekrĂ€fta och berömma oss sjĂ€lva. Annars finns risken att vi inte kan ta emot den bekrĂ€ftelse och det beröm vi fĂ„r utifrĂ„n. SĂ„ glöm inte bort att ge beröm, bekrĂ€ftelse och gĂ„vor Ă€ven till dig sjĂ€lv, sĂ€ger Elaine Breske Hirscher.

LÀs hela Fridas inlÀgg pÄ http://www.vardskapet.se/index.asp/id/10/lid/152893/kat//datum/

Feedback – lika lĂ€tt som svĂ„rt!

Att ta och ge kritik pÄ jobbet eller överhuvudtaget Àr en stor utmaning för mÄnga av oss. Av rÀdsla för att bli missuppfattade eller att sjÀlv ta emot svidande kritik sÄ avstÄr vi ofta frÄn att ge feedback till vÄra medarbetare.

Det viktigaste med all former av feedback, som jag ser det, Ă€r att man Ă€r tydlig pĂ„ att skilja mellan person och prestation. Enligt mitt sĂ€tt att se det sĂ„ finns det egentligen inga misslyckanden – bara feedback.

Allt vi presterar eller inte presterar fĂ„r vi feedback pĂ„ – pĂ„ ett eller annat sĂ€tt. Vi fĂ„r det genom de resultat och de relationer vi uppnĂ„r. Dessutom kan vi fĂ„ direkt feedback av nĂ„gon person som vill hjĂ€lpa oss, t.ex. av vĂ„r chef eller ledare.

MÀnniskor reagerar vÀldigt olika pÄ feedback. En del tar illa vid sig av minsta lilla negativa omdöme, medan andra har lÀtt för att ta till sig kritiken. Eftersom mÀnniskor i allmÀnhet gillar uppmuntran brukar det vara bra att börja med det positiva man har att sÀga. Om man ger feedback till en enskild person inför en grupp ska den alltid vara positiv.

Muntlig dialog brukar ge bÀst resultat, eftersom risken för missuppfattningar dÄ minskar, men nÀr det gÀller positiv feedback finns Àven andra bra verktyg att tillgÄ. Du kan t ex skicka ett e-postmeddelande som bekrÀftar det positiva som du fört fram i den muntliga dialogen. Du kan uppmuntra till att arbeta aktivt med att ge feedback genom att t.ex. att ge nÄgon form av symbolisk belöning.

Timingen Àr viktig nÀr man ska ge feedback. En tumregel Àr exempelvis att inte ge kritik för ett misstag som personen i frÄga begÄtt för flera veckor sedan eller kanske Ànnu lÀngre tillbaka i tiden.

Om man vÀljer att betrakta feedback som en positiv resurs snarare Àn ett hot, genom att vara tydlig med syftet och sjÀlv lÀra sig att ta emot feedback sÄ kan det leda till ökad arbetsglÀdje och en Àrlig kommunikation. Detta förebygger i sin tur konflikter och skitsnack och det i sig borgar för en ökad trivsel.

Genom att lÀra sig knepen för att ge och ta emot feedback sÄ kan man förbÀttra stÀmningen pÄ jobbet och, som en bonus, lÀra kÀnna sina kollegor bÀttre. NÀr vi fÄr Äterkoppling pÄ det vi gör kan var och en utvecklas och bli bÀttre. Beröm fÄr dessutom de flesta att prestera bÀttre.

SÄvÀl medarbetare, ledare som chefer vill ha och behöver fÄ Äterkoppling pÄ hur de bidrar till verksamheten, projektet och hur de samarbetar med sina chefer, ledare och kollegor. Det Àr viktigt för de flesta att kÀnna sig duktig och sedd för att utvecklas, vÄga ta ut svÀngarna och kunna prestera sitt bÀsta. Att ge beröm kan dessutom bli en god vana som sÄ smÄningom sprider sig pÄ arbetsplatsen, i projektet eller i omgivningen.

Det krÀvs mod och övning för att lÀra sig att hantera andras synpunkter pÄ sin egen prestation. Det Àr viktigt att tÀnka pÄ att försöka visa tacksamhet för att personen i frÄga delat med sig av sina synpunkter. Det Àr bra om man kan undvika att inta försvarsposition eller börja argumentera.

Ledare och chefer ska ge sin personal Ă„terkoppling, men det Ă€r ofta svĂ„rt för ledaren och chefen att i sin tur fĂ„ Ă€rlig respons frĂ„n medarbetarna. Övertaget och maktpositionen kan vara ett hinder för att medarbetarna ska vĂ„ga ge kritik. Detta behöver ledare och chefer arbeta med och arbeta bort genom att t ex premiera de som har modet att ge feedback pĂ„ ett konstruktivt sĂ€tt.

NÀr du fÄr feedback (oavsett om du Àr medarbetare, ledare eller chef) sÄ försök alltid att visa tacksamhet för att personen delat med sig av sina synpunkter och Àr mÄn om att du ska kunna förbÀttras. Undvik misstaget att inta försvarsposition direkt och börja argumentera kritiken. Ta istÀllet emot den och tacka personen i frÄga för sin uppriktighet.

Feedbacktrappan Àr allmÀnt kÀnd och anvÀnds som ett konkret verktyg för att förstÄ hur vi som mottagare och givare av feedback kan förhÄlla oss.

FÖRSTÅ/FÖRÄNDRA/FÖRBLI

FÖRKLARA

FÖRSVARA

FÖRNEKA

FÖRKASTA

Det intressanta Àr att det inte bara Àr vid negativ feedback som mÀnniskor vÀljer att inte stÄ pÄ översta steget utan Àven vid beröm. Detta Àr nÄgot som dessutom Àr enormt hÀmmande för de som ger feedback. Hur kul Àr det att fortsÀtta berömma nÄgon som aldrig tar Ät sig av berömmet utan bara förkastar det?

  • Tala bara för dig sjĂ€lv nĂ€r du ger feedback.
  • Var specifik i din kritik
  • Kritisera aldrig nĂ„gons personlighet eller egenskaper.
  • Var tydlig med syftet.
  • TĂ€nk pĂ„ att mĂ€nniskor reagerar helt olika pĂ„ feedback.
  • Om personen som tar emot din feedback intar försvarsstĂ€llning och vill inleda en diskussion kring det som sagts sĂ„ sĂ€g t ex ”Jag ville dela med mig av lite feedback till dig och jag hoppas att du uppskattar den. Jag tycker att vi sĂ€tter punkt för diskussionen hĂ€r”.
  • Kom överens i verksamheten eller i projektet om en gemensam policy för hur feedback ska ges.

Jag har personligen under mÄnga Är arbetat med feedback som ett verktyg i min roll som chef och ledare och har sett hur just det har blivit en framgÄngsfaktor i mitt ledarskap och i mina projekt. SÄvÀl medarbetare som kunder har uppskattat det mervÀrde det tillför verksamheten och projektet.

Det Àr ovant en del personer ha en aktiv feedbackprocess i sin verksamhet och i sina projekt men efter en kort startstrÀcka sÄ upplevs det av majoriteten som mycket positivt. NÀr alla Àr införstÄdda med syftet med feedback sÄ kÀnns det ofta betydligt lÀttare att dela med sig av konstruktiv kritik. De allra flesta uppskattar nÀmligen feedback nÀr det ges pÄ rÀtt sÀtt och ett strukturerat sÀtt att ge feedback minskar risken för skitsnack avsevÀrt.

Jag Àr dessutom övertygad om att sÄvÀl ros som ris behövs för att Ästadkomma framgÄng i sin verksamhet och i sina projekt speciellt och viktigt blir det i framtidens ledarskap. För framtidens medarbetare rÀcker det inte med en bra lön och förmÄner utan de vill Àven fÄ feedback pÄ att de gör en bra prestation.

Som sagt bÄde att ge och ta kritik Àr en stor utmaning. Men genom att fÄ feedback pÄ sina handlingar och prestationen fÄr var och en möjlighet att kunna utvecklas och bli bÀttre. Beröm fÄr dessutom de flesta att prestera bÀttre. Gör det tillsammans. HjÀlp varandra att mÄ bÀttre och i förlÀngningen prestera bÀttre!

Go for it!

Leda lika smart som en gĂ„s!

Är du lika smart som en gĂ„s? Det brukar ju heta dum som en gĂ„s men den hĂ€r lilla historien kanske bevisar motsatsen.

Varje gÄs flyger med egna vingar, men genom att flyga i V-formation ökar flocken effekten med 71% jÀmfört med om varje fÄgel flög ensam. MÀnniskor som arbetar i gemensam riktning och har en kÀnsla av samhörighet kommer fortare och lÀttare till mÄlet, eftersom de fÄr hjÀlp av andra.

SÄ snart en gÄs faller ur formationen, Ätertar den sin plats sÄ fort som möjligt, för att dra nyttan av den framförvararande gÄsens lyftkraft. Om vi vore lika smarta som gÀss Àr, skulle vi snabbt inse att det Àr lÀttare att jobba i ett team som har ett gemensamt mÄl och sjÀlv ocksÄ jobba för detta Àn att försöka skapa egna mÄl och vÀgar.

NÀr ledargÄsen blir trött, flyttar den bakÄt i formationen och en annan gÄs intar ledarplatsen. Gott ledarskap innebÀr att man uppmÀrksammar teammedlemmarnas starka sidor och lÄter dem vÀxeldra framÄt.

GÀssen i formationen skriker bakifrÄn för att heja pÄ de frÀmsta och hÄlla farten. NÀr vi blir lika smarta som gÀssen kommer Àven vi att bistÄ och stödja varandra pÄ detta sÀtt för nÀr vi aktivt ger varandra feedback och beröm ger det energi till alla i teamet att upprÀtthÄlla framdriften.

SĂ„ det kanske Ă€r dags för oss att mynta ett nytt uttryck – smart som en gĂ„s 🙂!

Att ge beröm!

Fem ledstjÀrnor:

* Tydligt. Beröm ska sticka ut, det ska formuleras sÄ att alla förstÄr att det Àr nÄgot extra.

* Snabbt. Beröm ske ges direkt och gÀrna ofta, inte samlas pÄ hög och delas ut lÄngt i efterhand.

* Genuint. Beröm ska var Àkta och Àrligt, det mÀrks om det inte kommer frÄn hjÀrtat.

* Ett budskap. Beröm ger du för det som Àr positivt, hÄll dig till det och kom inte med brasklappar och förbehÄll som tar udden av berömmet.

* SÀg tack. Glöm inte att tacka nÀr medarbetare utfört ett jobb vÀl. Det betyder mycket, men kostar inget.

Beröm förĂ€ndrar mer Ă€n negativ kritik!

MĂ„nga lever i tron att piskan Ă€r ett mer kraftfullt sĂ€tt att Ă€ndra mĂ€nniskors beteenden Ă€n moroten. Det Ă€r precis tvĂ€rt om. Beröm skapar sug efter mer beröm – inte bekvĂ€mlighet och minskad anstrĂ€ngning. Det rĂ€cker oftast med beröm, det finns sjĂ€lvklart tillfĂ€llen dĂ€r du behöver ge kritik men testa med beröm sĂ„ fĂ„r du se.

Du kommer att bli förvÄnad över hur effektivt det Àr och hur lÄngt du kan komma och vilka resultat ni kan skapa genom att berömma istÀllet för att kritisera. I varje situation dÀr du kÀnner ett behov (ja, för det handlar ofta om vad du kÀnner) av att ge kritik tÀnk ett varv till och lyft upp det som Àr positivt i stÀllet.

Tycker du det lĂ„ter som ett ”lĂ„t gĂ„”-ledarskap? Det handlar inte om att du ska bli en mysmamma eller myspappa pĂ„ jobbet, att du skall abdikera och bara vara ”snĂ€ll”. Att ge beröm Ă€r det mest kraftfulla ledarskapsverktyg som finns och det mest missförstĂ„dda och tyvĂ€rr missbrukade. Beröm skall vara specifikt, förtjĂ€nat och i möjligaste mĂ„n individuellt. Det skall ges med gott uppsĂ„t, vara Ă€rligt och Ă€rligt menat för att göra skillnad.

Det rĂ€cker inte med att sĂ€ga ”Bra jobbat.” utan du behöver vara lite mer specifik Ă€n sĂ„. SĂ€g hellre ”Du gjorde ett fantastiskt arbete med rapporten. Bra jobbat.” eller ”Du Ă€r fantastisk pĂ„ att bidra med positiv energi till gruppen. Bra jobbat.”. Glöm inte bort att berömma dig sjĂ€lv ocksĂ„ – högt framför spegeln.

Det finns alltid nÄgot positivt att sÀga. Som chefer och ledare bör vi ösa pÄ med uppskattning för allt som vÄra medarbetare lyckas med. PÄ sÄ sÀtt lÀgger vi grunden för oanat stora framgÄngar!

Beröm Àven dina nÀra och kÀra. Alla behöver bekrÀftelse och beröm! Du behöver det. Jag behöver det! Beröm. Beröm mer!

Feedback – lĂ€ttare sagt Ă€n gjort!

Att ta och ge kritik pÄ jobbet eller överhuvudtaget Àr en stor utmaning för mÄnga av oss. Av rÀdsla för att bli missuppfattade eller att sjÀlv ta emot svidande kritik sÄ avstÄr vi ofta frÄn att ge feedback till vÄra medarbetare.

Det viktigaste med all former av feedback, som jag ser det, Ă€r att man Ă€r tydlig pĂ„ att skilja mellan person och prestation. Enligt mitt sĂ€tt att se det sĂ„ finns det egentligen inga misslyckanden – bara feedback.

Det Ă€r ocksĂ„ viktigt att feedbacken Ă€r konkret, dvs du mĂ„ste vara klar över och kunna förmedla vad det Ă€r i personens prestation som kan behöva förbĂ€ttras – ge konkreta exempel.

Det Ă€r ocksĂ„ viktigt att du inte far med skvaller. Med det menar jag exempel som ”den har sagt att den andra sade sĂ„” eller ”jag har hört att” etc. NĂ€r du framför feedback mĂ„ste du veta vem som har sagt vad och varför.

Allt vi presterar eller inte presterar fĂ„r vi feedback pĂ„ – pĂ„ ett eller annat sĂ€tt. Vi fĂ„r det genom de resultat och de relationer vi uppnĂ„r. Dessutom kan vi fĂ„ direkt feedback av nĂ„gon person som vill hjĂ€lpa oss, t.ex. av vĂ„r chef eller ledare.

MÀnniskor reagerar vÀldigt olika pÄ feedback. En del tar illa vid sig av minsta lilla negativa omdöme, medan andra har lÀtt för att ta till sig kritiken. Eftersom mÀnniskor i allmÀnhet gillar uppmuntran brukar det vara bra att börja med det positiva man har att sÀga. Om man ger feedback till en enskild person inför en grupp ska den alltid vara positiv.

Muntlig dialog brukar ge bÀst resultat, eftersom risken för missuppfattningar dÄ minskar, men nÀr det gÀller positiv feedback finns Àven andra bra verktyg att tillgÄ. Du kan t ex skicka ett e-postmeddelande som bekrÀftar det positiva som du fört fram i den muntliga dialogen. Du kan uppmuntra till att arbeta aktivt med att ge feedback genom att t.ex. att ge nÄgon form av symbolisk belöning.

Timingen Àr viktig nÀr man ska ge feedback. En tumregel Àr exempelvis att inte ge kritik för ett misstag som personen i frÄga begÄtt för flera veckor sedan eller kanske Ànnu lÀngre tillbaka i tiden.

Om man vÀljer att betrakta feedback som en positiv resurs snarare Àn ett hot, genom att vara tydlig med syftet och sjÀlv lÀra sig att ta emot feedback sÄ kan det leda till ökad arbetsglÀdje och en Àrlig kommunikation. Detta förebygger i sin tur konflikter och skitsnack och det i sig borgar för en ökad trivsel.

Genom att lÀra sig knepen för att ge och ta emot feedback sÄ kan man förbÀttra stÀmningen pÄ jobbet och, som en bonus, lÀra kÀnna sina kollegor bÀttre. NÀr vi fÄr Äterkoppling pÄ det vi gör kan var och en utvecklas och bli bÀttre. Beröm fÄr dessutom de flesta att prestera bÀttre.

SÄvÀl medarbetare, ledare som chefer vill ha och behöver fÄ Äterkoppling pÄ hur de bidrar till verksamheten, projektet och hur de samarbetar med sina chefer, ledare och kollegor. Det Àr viktigt för de flesta att kÀnna sig duktig och sedd för att utvecklas, vÄga ta ut svÀngarna och kunna prestera sitt bÀsta. Att ge beröm kan dessutom bli en god vana som sÄ smÄningom sprider sig pÄ arbetsplatsen, i projektet eller i omgivningen.

Det krÀvs mod och övning för att lÀra sig att hantera andras synpunkter pÄ sin egen prestation. Det Àr viktigt att tÀnka pÄ att försöka visa tacksamhet för att personen i frÄga delat med sig av sina synpunkter. Det Àr bra om man kan undvika att inta försvarsposition eller börja argumentera.

Ledare och chefer ska ge sin personal Ă„terkoppling, men det Ă€r ofta svĂ„rt för ledaren och chefen att i sin tur fĂ„ Ă€rlig respons frĂ„n medarbetarna. Övertaget och maktpositionen kan vara ett hinder för att medarbetarna ska vĂ„ga ge kritik. Detta behöver ledare och chefer arbeta med och arbeta bort genom att t ex premiera de som har modet att ge feedback pĂ„ ett konstruktivt sĂ€tt.

NÀr du fÄr feedback (oavsett om du Àr medarbetare, ledare eller chef) sÄ försök alltid att visa tacksamhet för att personen delat med sig av sina synpunkter och Àr mÄn om att du ska kunna förbÀttras. Undvik misstaget att inta försvarsposition direkt och börja argumentera kritiken. Ta istÀllet emot den och tacka personen i frÄga för sin uppriktighet.

Feedbacktrappan Àr allmÀnt kÀnd och anvÀnds som ett konkret verktyg för att förstÄ hur vi som mottagare och givare av feedback kan förhÄlla oss.

FÖRSTÅ

FÖRKLARA

FÖRSVARA

FÖRNEKA

FÖRKASTA

Det intressanta Àr att det inte bara Àr vid negativ feedback som mÀnniskor vÀljer att inte stÄ pÄ översta steget utan Àven vid beröm. Detta Àr nÄgot som dessutom Àr enormt hÀmmande för de som ger feedback. Hur kul Àr det att fortsÀtta berömma nÄgon som aldrig tar Ät sig av berömmet utan bara förkastar det?

  • Tala bara för dig sjĂ€lv nĂ€r du ger feedback. 
  • Var specifik i din kritik 
  • Kritisera aldrig nĂ„gons personlighet eller egenskaper. 
  • Var tydlig med syftet. 
  • TĂ€nk pĂ„ att mĂ€nniskor reagerar helt olika pĂ„ feedback. 
  • Om personen som tar emot din feedback intar försvarsstĂ€llning och vill inleda en diskussion kring det som sagts sĂ„ sĂ€g t ex ”Jag ville dela med mig av lite feedback till dig och jag hoppas att du uppskattar den. Jag tycker att vi sĂ€tter punkt för diskussionen hĂ€r”.
  • Kom överens i verksamheten eller i projektet om en gemensam policy för hur feedback ska ges.

Jag har personligen under mÄnga Är arbetat med feedback som ett verktyg i min roll som chef och ledare och har sett hur just det har blivit en framgÄngsfaktor i mitt ledarskap och i mina projekt. SÄvÀl medarbetare som kunder har uppskattat det mervÀrde det tillför verksamheten och projektet.

Det Àr ovant för vissa ha en aktiv feedbackprocess i sin verksamhet och i sina projekt men efter en kort startstrÀcka sÄ upplevs det av majoriteten som mycket positivt. NÀr alla Àr införstÄdda med syftet med feedback sÄ kÀnns det ofta betydligt lÀttare att dela med sig av konstruktiv kritik. De allra flesta uppskattar nÀmligen feedback nÀr det ges pÄ rÀtt sÀtt och ett strukturerat sÀtt att ge feedback minskar risken för skitsnack avsevÀrt.

Jag Àr dessutom övertygad om att sÄvÀl ros som ris behövs för att Ästadkomma framgÄng i sin verksamhet och i sina projekt speciellt och viktigt blir det i framtidens ledarskap. För framtidens medarbetare rÀcker det inte med en bra lön och förmÄner utan de vill Àven fÄ feedback pÄ att de gör en bra prestation.

Som sagt bÄde att ge och ta kritik Àr en stor utmaning. Men genom att fÄ feedback pÄ sina handlingar och prestationen fÄr var och en möjlighet att kunna utvecklas och bli bÀttre. Beröm fÄr dessutom de flesta att prestera bÀttre. Gör det tillsammans. HjÀlp varandra att mÄ bÀttre och i förlÀngningen prestera bÀttre!

Go for it!

8 tips för att lyckas med ditt projektledarskap!

  • Kommunicera, kommunicera och kommunicera – kommunikation Ă€r det absolut viktigaste för att lyckas med ditt projekt!
  • VĂ„ga vara personlig, bjud pĂ„ dig sjĂ€lv, var ett föredöme och var tillgĂ€nglig!
  • LĂ€gg ner mycket tid i början av projektet för att skapa en trygghet och samhörighet i projektorganisationen – skapa en gemensam vĂ€rdegrund
  • Tydligggör projektets syfte och mĂ„l och skapa en samsyn över vad som skall göras och av vem
  • Arbeta aktivt med feedback, bĂ„de ros och ris!
  • Se till att alla i ditt team kĂ€nner sig sedda och hörda
  • Förbered dig pĂ„ konflikter och arbeta med en tydlig konflikthanteringsmodell
  • BerĂ€tta hur du har för avsikt att följa upp arbetet och nĂ€r

 

KĂ€nner du till Vasaskeppet? Ledarskapet?

Hur kunde egentligen ett av Sveriges största fiaskon ske? Sveriges fiaskon iofs det finns tydliga kopplingar Ă€ven till Titanic… Skulle samma misstag kunna ske idag? MĂ„nga menar att dĂ„ligt ledarskap sĂ€nkte Vasaskeppet och att samma misstag begĂ„s Ă€n idag. LĂ€r dig tre saker du konkret kan förĂ€ndra för att undvika att sĂ€nka ditt projekt eller företag.

Byggandet av Vasaskeppet var ett projekt av stora mÄtt. Fyrahundra mÀn arbetade i tvÄ Är och förbrukade över tusen ekar. Idag har vi sÄ djupgÄende tekniska kunskaper att vi pÄ förhand kan rÀkna ut att ett skepp av Vasas proportioner skulle sjunka sÄ snart det blÄser mer Àn lÀtt bris. Men allt Àr inte teknik. DÀrför ska vi titta lite nÀrmare pÄ vilka misstag som gjordes i kommunikationen mellan de inblandade nÀr Vasaskeppet byggdes.

Gustav II Adolf har varit kung i ca 10 Ă„r. Flottan var i dĂ„lig kondition och Sverige var fullt upptaget med ett krig mot Polen och följde samtidigt utvecklingen av TrettioĂ„riga kriget nere i Tyskland. Kungens dĂ„varande och kommande intentioner krĂ€vde stark kontroll över Östersjön.

1625 bestĂ€llde kungen fyra fartyg, tvĂ„ större och tvĂ„ mindre. Vasa, ”Vasen”, skulle bli ett av de stora, meningen var att hon skulle bli det praktfullaste och kraftigaste skeppet som fanns. Namnet kommer ur symbolen för Vasa-Ă€tten, som Ă€r en sĂ€deskĂ€rve (=vase). Den polska regenten vid den hĂ€r tiden var Sigismund Vasa och det Ă€r onekligen lite kittlande att anta att Ă€ven det kan ha spelat in vid namnvalet.

SkeppsbyggmÀstare var hollÀndaren Henrik Hybertsson som var en mycket framgÄngsrik och erfaren skeppsbyggmÀstare. Förmodligen kÀnde han bÄde stolthet och ansvar nÀr kung Gustav II Adolf gav honom uppdraget att bygga regalskeppet Vasa, ett av sin tids mÀktigaste krigsskepp.

Den ursprungliga ritningen av Vasa rymde ett kanondĂ€ck. Gustav II Adolf krĂ€vde att personligen fĂ„ godkĂ€nna ritningarna av skeppet, trots att han befann sig sjĂ€lv i krig i Polen. Kungen beslutade sig för att Vasa skulle ha tvĂ„ kanondĂ€ck och gjorde om ritningarna och beordrade att skeppet skulle byggas enligt hans nya instruktioner. Även om han aldrig hade byggt fartyg förut sĂ„ var han ju trots allt kung.

NÀr ritningarna kom tillbaka till Hybertsson satte han igÄng med att bygga skeppet efter de Àndrade ritningarna. Hybertsson sÄg att det var stor skillnad pÄ de nya mÄtten och att skeppets proportioner var helt fel, men valde att inte sÀga nÄgot. Om kungen har beordrat nÄgot sÄ lyder man.

NÀr Vasa var fÀrdigbyggt testades fartyget av amiral Klas Fleming. 30 mÀn sprang fram och tillbaka över dÀck. NÀr skeppet höll pÄ att kantra avbröt amiralen testet. Vasa var redan försenat och kungen hade upprepade gÄnger pÄpekat att skeppet borde vara klart för lÀnge sedan. Inga nya tester genomfördes dÄ tid saknades.

1628 sjösÀtts Vasa och hon sjunker efter en kort fÀrd. Forskare har efter att Vasa bÀrgats faststÀllt att skeppet helt enkelt hade fel proportioner, det var ett skepp byggt för att bara klara ett kanondÀck, inte tvÄ.

Misstag som kan ha sÀnkt Vasa:

  • Kungen detaljstyrde över saker han inte hade en aning om
  • Ingen vĂ„gade ens tĂ€nka tanken att ifrĂ„gasĂ€tta kungens beslut
  • Vasa sjösattes för tidigt pĂ„ grund av kungens pĂ„pekanden om fĂ€rdigstĂ€llandetiden

TyvÀrr görs Àven idag samma misstag om och om igen, med olyckliga konsekvenser och ibland katastrofala följder. Om du vill undvika detta och istÀllet önskar skapa ett vinnande team och nÄ framgÄng i ditt projekt (eller för ditt företag) kommer hÀr tre konkreta saker du kan göra.

LÀmna över ansvaret du lÀmnat över och acceptera att du inte Àr bÀst pÄ allt!

VÄga lÀmna över ansvaret till dina medarbetare. Om du detaljstyr tar du ifrÄn dem deras ansvar. Den gÄngen nÄgot gÄr Ät skogen Àr det du som chef som tvingat igenom din lösning.

En vanlig kommentar frĂ„n medarbetare som blir detaljstyrda Ă€r ”Chefen har bestĂ€mt att det ska vara sĂ„, dĂ€rför gör vi oavsett vad vi tycker”. Medarbetaren har dĂ„ degraderat sig sjĂ€lv till att enbart genomföra en uppgift som nĂ„gon annan har prackat pĂ„ denne. TrĂ„kigt, oinspirerande och allt ansvar landar pĂ„ dig.

Om du istĂ€llet sĂ€tter upp tydliga riktlinjer, mĂ„l och handlingsfrihet inom vissa ramar, t ex. ”bygg skeppet pĂ„ tvĂ„ Ă„r, med tvĂ„ kanonrader och det ska vara sĂ„ snyggt sĂ„ att nĂ€r Sigismund Vasa ser vĂ„r Vasa veknar han av avundsjuka”.

Vad hÀnder dÄ?

Jo, helt plötsligt Ă€r det medarbetarnas ansvar att resultatet blir bra. De fĂ„r sjĂ€lva stĂ„ till svars om nĂ„got gĂ„r fel, men de fĂ„r ocksĂ„ ansvaret att nĂ„ framgĂ„ng – pĂ„ sitt sĂ€tt. Det viktiga Ă€r resultatet och att nĂ„ mĂ„let, inte att allt görs pĂ„ just ditt sĂ€tt.

Belöna dem som konstruktivt ifrÄgasÀtter!

Det handlar inte om att ifrÄgasÀtta för ifrÄgasÀttandets skull (vilket tyvÀrr förekommer alltför ofta) utan att infrÄgasÀtta pÄ ett konstruktivt sÀtt och komma med ett alternativt förslag. Vad hÀnder om kartan inte stÀmmer överens med verkligheten? Stirrar dina medarbetare blint pÄ kartan eller lyfter de blicken och agerar efter hur verkligheten ser ut?

Vad gör dina medarbetare om de upptĂ€cker att nĂ„got som du drivit igenom inte fungerar bra? Handen pĂ„ hjĂ€rtat nu och var Ă€rlig mot dig sjĂ€lv. FĂ„r du ofta samtal av typen ”Hej chefen. Jo, du vet den hĂ€r omorganisationen som du startade förra veckan, jag tror inte att det Ă€r bra, dĂ€rför att…”? Inte sĂ„ ofta, brukar svaret vara frĂ„n de flesta.

De allra flesta ledare Ă€r lite fega i sĂ„dana hĂ€r lĂ€gen och vĂ€ljer den lĂ€ttare vĂ€gen istĂ€llet. Det Ă€r enklare att inte ta sig tid att lyssna pĂ„ sina medarbetares Ă€rliga Ă„sikt. Det Ă€r ocksĂ„ lĂ€ttare för medarbetare att skvallra med sina kollegor om vad som Ă€r fel, Ă€n att ta tag i problemet och nĂ€mna det för den personen som faktiskt kan göra nĂ„got Ă„t saken – nĂ€mligen du!

Det Ă€r viktigt att du tillĂ„ter andra att ha synpunkter pĂ„ dina beslut och uppmuntrar till dem. NĂ€r tackade du senast en medarbetare offentligt för att han eller hon vĂ„gade ifrĂ„gasĂ€tta ditt förslag? Ta upp detta med dina medarbetare. ”Jag skulle vilja be er att om/nĂ€r ni mĂ€rker nĂ„got som Ă€r fel och kan förbĂ€ttras, kan ni berĂ€tta det för mig dĂ„? Det betyder mycket för mig och vĂ„r framgĂ„ng och vĂ„rt arbetsklimat att veta vad ni tycker.”

Prova, du kommer bli positivt överraskad av resultatet.

Var ödmjuk inför feedback och vĂ„ga ge BERÖM!

Det gÀller ocksÄ att du sjÀlv har en öppen attityd till den feedback som du fÄr. Du Àr mÀnniska precis som alla andra, sÄ det Àr ok att du gör misstag. Det hÀr Àr viktigt:

Om nÄgon pÄtalar en felbedömning du gjort ska du inte ta Ät dig personligen eller gÄ i försvarsstÀllning. PÄ sÄ sÀtt, visar du att du Àr ödmjuk och stark nog att ta emot feedback frÄn dina medarbetare. DÄ kÀnner dina medarbetare trygghet.

Varje gÄng nÄgon ifrÄgasÀtter nÄgot eller vÄgar sÀga vad de tycker ska du tÀnka hur engagerade medarbetare du har som vÄgar sÀga sin mening. Var tacksam för det. Det gör att ni Àr flera personer som har koll pÄ vad som hÀnder sÄ att inte skeppet sjunker framför nÀsan pÄ er.

MÄnga chefer och ledare Àr rÀdda för att slÀppa kontrollen för att de tror att medarbetare kommer utnyttja det mot dem. Det Àr obefogade rÀdslor som snarare skapar konflikter, eftersom chefen dÄ ser allt som ett maktspel för att behÄlla kontrollen.

Det betyder inte att du ska stĂ„ ut med rena personangrepp eller uppenbara samarbetssvĂ„righeter. Om nĂ„gon missbrukar ditt förtroende – sĂ€g ifrĂ„n direkt till denna person att det inte Ă€r ok. SĂ€g det till dem rakt, tydligt och personligen. LĂ€mna det sedan för stunden, det brukar oftast rĂ€cka.

NÀr du tar till dig detta och anstrÀnger dig för att vara ödmjuk kommer du upptÀcka att det sprider sig till dina medarbetare. Det bÀsta sÀttet att fÄ andra att vara ödmjuka Àr att sjÀlv vara det.

TillÀmpa dessa tips och du kommer upptÀcka att ni kommunicerar bÀttre och att medarbetarna tar ett större ansvar för att uppnÄ era mÄl. Framför allt, du kan kÀnna en sÀkerhet i att ingen Àr rÀdd för att dra i handbromsen nÀr det verkligen behövs. Det gör underverk för nattsömnen.

Till sist men inte minst BERÖM dina medarbetare!